Le leadership doit être visible pour le personnel, car il crée un sentiment de partage des risques liés aux soins de première ligne. La recherche indique qu’un leadership et un soutien visibles et forts, en particulier de la part des cadres supérieurs, peuvent améliorer la santé et le bien-être des FSS. Les dirigeants peuvent démontrer leur soutien à la santé des employés en engageant des discussions avec les FSS. Lorsque les dirigeants expriment visiblement leur préoccupation et soutiennent les efforts en matière de santé mentale, les employés peuvent avoir l’impression que les dirigeants sont de leur côté et contribuer à la déstigmatisation de la santé mentale afin de développer un système plus résilient.
Nos recherches montrent que les FSS étaient conscients que les dirigeants du secteur de la santé étaient dépassés par leurs propres défis pendant la pandémie. L’une des personnes interrogées a fait remarquer ce qui suit : “[Les responsables sont] également fatigués parce qu’ils ont dû faire face à une charge de travail considérable, en essayant de déterminer ce qu’il convient de faire pour diriger notre équipe. Où trouver… l’EPI alors que nous ne disposons pas de ressources illimitées… Et ils subissent le même stress, mais ils ne s’occupent pas des patients de première ligne” (35FSS). Les FSS reconnaissent et comprennent ces difficultés, mais estiment que les dirigeants donnent souvent la priorité aux soins aux patients et aux protocoles COVID-19 plutôt qu’au bien-être des employés. Les entretiens avec les participants ont permis d’identifier plusieurs possibilités d’améliorer la capacité des dirigeants du secteur de la santé à atténuer et à traiter les problèmes de santé mentale des employés.
| Perspectives et recommandations de la recherche | Rapports des FSS | Stratégies de mise en œuvre |
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| Expliquer le bien-fondé des décisions et montrer que l’on comprend l’impact des décisions sur les équipes. Les FSS ont expliqué qu’elles avaient du mal à comprendre les processus de prise de décision de la direction concernant les changements de protocole et de politique. De nombreux FSS ont déclaré qu’ils souhaitaient que la direction soit plus transparente sur la manière dont les décisions sont prises et sur les raisons qui les motivent, en particulier lorsque les changements vont à l’encontre des valeurs professionnelles des FSS. | La plupart des FSS ont exprimé des inquiétudes concernant les changements de politique/protocole à un moment ou à un autre de la pandémie. Cependant, leur principale préoccupation était de ne pas se voir fournir de justification pour la prise de décision, ce qui a entraîné une méfiance à l’égard des dirigeants. “Comment rétablir la confiance avec votre personnel… Les gens n’étaient pas sûrs du raisonnement qui sous-tendait [les changements de protocole], de sorte qu’il y avait peut-être un peu de manque de transparence sur ce qui se passait ou sur les raisons pour lesquelles les choses se passaient. On leur disait : “Ne changez pas de masque et tout ira bien”. Et ils ont répondu : “Pourquoi ne changeons-nous pas nos masques ? C’est une maladie. Vous essayez juste d’économiser de l’argent et des ressources”. (61RT) | Expliquer comment les changements de politique et de protocole ont été informés et pourquoi ils étaient nécessaires. Le manque d’information conduit souvent à des interprétations négatives. Réduire l’impact négatif sur le moral du personnel lorsque des décisions difficiles doivent être prises et l’aider à voir qu’il est conscient des impacts potentiels : – Garder l’équité à l’esprit. – Offrir autant de choix que possible – (Par exemple, en cas de redéploiement, partager les besoins et inviter les volontaires dans un premier temps. Ensuite, permettre aux personnes de choisir des postes par ordre d’ancienneté s’il leur est demandé d’assumer différentes responsabilités et de répartir équitablement les besoins de redéploiement. Dans la mesure du possible, prévoir des options alternatives pour tenir compte des circonstances de la vie et réduire le stress). |
| L’autonomie professionnelle et le respect sont des valeurs importantes à démontrer à tous les niveaux de l’organisation. Les structures hiérarchiques au sein des organismes de soins de santé font qu’il est difficile pour tous les FSS d’avoir le même niveau d’autonomie dans leur travail, ce qui amène les FSS à penser que les dirigeants ne les respectent pas. Pendant la pandémie, les FSS ont indiqué que la communication ne se faisait que du haut vers le bas, sans possibilité de fournir un retour d’information ou une contribution. | De nombreux FSS estiment qu’ils ont peu d’autonomie professionnelle et que leur expertise est souvent négligée. Les FSS ont donc eu l’impression de ne pas avoir voix au chapitre. “Il est important de pouvoir s’exprimer sur ce qui se passe réellement au chevet des patients lorsque [la direction] prend des décisions, car nous sommes toujours tenus à l’écart de ces décisions. Les décisions nous parviennent au lieu que [la direction] vienne nous demander ce dont nous avons besoin ou ce qui est logique. (06FSS) | Mettre en œuvre des modèles de prise de décision partagée afin d’améliorer la communication bidirectionnelle et de renforcer le respect de l’expertise de l’équipe interdisciplinaire. Mettre en place des processus de communication réguliers, tels que des réunions publiques ou des rencontres informelles, afin de communiquer directement avec les hauts responsables. Communiquer sa réponse aux recommandations et suggestions du personnel formulées lors des réunions ou des assemblées générales afin que les FSS se sentent entendues. |
| Être une présence visible et accessible afin de démontrer son soutien et son intérêt pour le travail de ses employés. Les FSS ont eu l’impression que les dirigeants, en particulier les cadres supérieurs, étaient absents et inaccessibles pendant la pandémie. En conséquence, de nombreux FSS ont eu l’impression que les dirigeants ne comprenaient pas pleinement la réalité des défis auxquels les FSS étaient confrontés et le stress associé à ces circonstances. Les politiques et les ordres émanant des échelons supérieurs de la chaîne de commandement reflétaient un manque de compréhension des conditions de travail dans les unités. | “Je me souviens d’une nuit où un spécialiste du soutien au personnel a fait sa tournée et est venu nous voir pour que nous nous sentions validés, comme “Puis-je vous parler de ce qui se passe ici ?”. Et “Puis-je vous parler de ce dont nous sommes témoins ou de ce que nous vivons ?” Avoir quelqu’un qui vérifie réellement ce qui se passe avec nous… J’aimerais que mon patron le fasse aussi.” (116FSS) | Faire preuve d’un intérêt sincère et personnel pour les FSS. Cela peut influencer la perception qu’ont les employés du leadership et de leur environnement de travail. Engager des conversations avec les FSS sur la santé mentale et sur la manière dont ils aimeraient être soutenus. Cela permet de déstigmatiser la santé mentale et de faire preuve de bienveillance. Instaurer une culture du “vivre ensemble” en encourageant le respect, l’inclusion et le soutien. Cela améliore l’identité de l’équipe et la confiance dans le leadership. Demander un retour d’information et donner au personnel la possibilité d’exprimer ses préoccupations sans craindre d’être réprimandé (par exemple, lors de réunions, de comptes rendus, de rencontres, etc. |
| Créer des opportunités permanentes et régulières de collaboration avec le personnel et de retour d’information sur les décisions de la direction, et intégrer ce retour d’information dans la mesure du possible. Dans de nombreux cas, les FSS ont déclaré qu’ils avaient été réprimandés pour avoir exprimé leurs préoccupations ou fourni des fournisseurs sur les changements de protocoles et de politiques, bien que l’organisation les ait officiellement encouragés à partager leurs opinions. Cette situation a créé un climat de méfiance entre les employés et la direction et a engendré un sentiment d’impuissance. | Plusieurs FSS ont expliqué qu’ils étaient souvent ignorés ou réprimandés lorsqu’ils faisaient part de leurs préoccupations ou de leurs questions. “Ils disent qu’ils veulent que les gens expriment leurs opinions, leurs souhaits et leurs besoins… mais chaque fois que j’ai essayé de le faire, j’ai été presque puni”. (99FSS) | Demander aux FSS ce que l’organisation/la direction peut faire pour les aider à se sentir à l’aise pour exprimer leurs préoccupations et fournir un retour d’information constructif afin de commencer à rétablir la confiance. Tenir l’organisation/la direction pour responsable de la mise en œuvre des commentaires reçus des employés en temps opportun. Créer des espaces sécurisés sur le lieu de travail pour que les FSS puissent fournir un retour d’information (par exemple, des réunions de concertation). Les politiques de dénonciation doivent indiquer explicitement que les personnes qui font part de leurs inquiétudes quant à une mauvaise pratique seront protégées. |
| Valorisez vos équipes en leur témoignant régulièrement votre gratitude d’une manière qui leur convienne. La plupart des FSS ont eu l’impression que les tentatives de leur organisation pour leur témoigner de la reconnaissance (par exemple, les soirées pizza) ne tenaient pas suffisamment compte de l’étendue et de l’ampleur de la charge de travail plus lourde, de l’augmentation du stress et du risque d’infection qu’ils ont endurés pendant la pandémie. En conséquence, les FSS ont déclaré qu’ils se sentaient inutiles, dévalorisés et qu’ils avaient l’impression d’être des pions mobiles au lieu d’être des personnes qui faisaient des sacrifices personnels pour assurer la continuité des soins de santé. Les FSS ont également eu l’impression que l’on ne tenait pas compte de leurs besoins humains fondamentaux (pauses déjeuner, aller aux toilettes, etc.). | De nombreux FSS ont estimé que les tentatives de leur organisation pour reconnaître et exprimer leur gratitude pour leurs contributions ne répondaient pas suffisamment à leurs besoins. De nombreux FSS n’ont pas non plus pu bénéficier des efforts d’appréciation de l’organisation (par exemple, les activités de bien-être) en raison de leur lourde charge de travail. “Toutes les infirmières des urgences ont fait de la publicité pour un chariot. Il s’agissait d’un chariot de coloriage et de thé qui permettait, en cas de stress, d’aller chercher quelque chose à colorier ou de se faire une tasse de thé… Nous nous disons simplement : “Vous savez où vous pouvez mettre votre coloriage et votre thé maintenant ?”. On n’a même pas le temps de faire pipi qu’on va aller chercher quelque chose à colorier…”. (225FSS) | Reconnaître le stress des FSS par des actions telles que la fourniture au personnel d’un soutien accessible en matière de santé mentale (formation continue, avantages sociaux, etc.). Faire suivre les mesures d’amélioration de l’humeur à court terme, comme les déjeuners gratuits, de remerciements verbaux et d’une reconnaissance des difficultés auxquelles les FSS sont confrontés. Veiller à ce que toutes les activités proposées pendant l’équipe de jour soient également accessibles aux équipes du soir et de la nuit. |