Symposium 3 : Naviguer à travers le brouillard

Bonjour, enfin plutôt. Bon après-midi ou peut-être bonjour.

Je m’appelle Garvia Bailey et je serai votre modérateur pour le symposium d’aujourd’hui. Bienvenue

au nom du McKinnon Trauma and Recovery Lab associé au projet « Healthcare Salute ».

Ce Symposium s’appelle Naviguer dans le brouillard : le rôle des dirigeants des services

de santé dans le soutient des prestataires de soins durant la pandémie du COVID-19.

Je suis journaliste de métier, une conteuse d’histoires par nature, et de temps en temps,

j’ai la chance immense d’être invitée à

présenter un événement comme celui-ci. Je considère que ce réel travail d’héritage, ces profondes

conversations, la recherche en et

Les institutions comme McMaster, établissent les bases des actions que nous devrions mener

et des conversations que nous devrions tous avoir avant, pendant et après

cette longue histoire caractérisant cette crise internationale à laquelle nous sommes confrontés avec le COVID.

Je tiens à vous remercier pour votre présence.

Je tiens aussi à remercierle territoire sur lequel nous sommes en ce moment. Ma famille est venue ici

de la Jamaïque dans les années 70, et nous continuons d’être toujours aussi

heureux et reconnaissants d’être venus dans ce pays

et d’être sur ce territoire en tant qu’immigrés et colons

Je vis et je travaille sur ce territoire que nous reconnaissons comme les territoires traditionnels de la

Nation Haudenosaunee et des nations Anishinabe, et reconnaissons la responsabilité

qui en découle. J’aimerais également honorer le territoire sur lequel l’Université McMaster

est située, qui est le territoire traditionnel des Haudenosaunee et des

Nations Anishinabe, et dans les terres protégées par le « Dish With One Spoon

Wampum belt ». Le Wampum utilise le symbole d’un plat pour représenter le

Territoire, et une cuillère pour représenter le fait que les gens doivent partager les

Ressources de la terre, et ne prendre que les ressources dont ils ont besoin. De plus, la commission Vérité

et réconciliation 94 Appels à l’Action réaffirment que

Les traités conclus avec les peuples autochtones doivent être honorés légalement. Nous sommes tous des personnes découlant des traités

et avons la responsabilité d’honorer ces accords.

Encore une fois, bienvenue dans ce Symposium. Au cours des dernières années, particulièrement

Ces quatre dernières, nous avons beaucoup entendu parler de la pression exercée sur le système de santé et sur les

prestataires de soins en raison de la pandémie. Mais ces prestataires ne sont pas

sans gouvernail ; ils sont dirigés par des leaders et il est impossible de peindre une image complète

ou de rechercher des solutions sans regarder de près

au leadership et à la façon dont ces leaders peuvent mieux soutenir leurs équipes. Aujourd’hui, nous entendrons parler

des chercheurs de tout le pays,

qui font le travail nécessaire pour quantifier et identifier les points de pression pour ceux qui travaillent dans

les services de santé, afin d’offrir de précieuses solutions et déterminer de meilleures pratiques. Nous allons

entendre des histoires personnelles, approfondir les défis et préoccupations des

dirigeants et des prestataires de soins. Aujourd’hui, nous avons avec nous deux dirigeants qui

étaient en première ligne lors de la l’apogée de la pandémie. John Yip, qui est

le PDG de AC Health, et le Dre. Heather

Morrison, médecin en chef chez Pye. Aujourd’hui, il s’agit donc de partager

des connaissances et des expériences, tout en les associant à de

la recherche approfondie, ce qui, Je l’espère, aboutira à un changement culturel.

Apprendre et s’adapter en temps de crise est une véritable marque de leadership. Si vous êtes un travailleur

en santé et/ou que vous occupez un poste de de leadership, et que vous nous regardez

En ce moment, nous ne pouvons vraiment pas suffisamment vous remercier pour votre

service. Ainsi, certains des propos que vous entendrez aujourd’hui pourraient être difficile à écouter.

Il y aura des liens vers des aides au bien-être, ils sont ci-joint ici dans cette vidéo

mais ils seront également présents dans le chat,

alors jetez-y un coup d’œil si vous avez le sentiment que

vous avez juste besoin d’une pause. Et un grand merci

à l’Agence de santé publique du Canada et tous nos partenaires pour leur

engagement et leur soutien. Ce symposium est enregistré dans le cadre du projet de recherche plus large,

vous aurez donc l’occasion de revoir ce

Symposium, si vous manquez quelque chose. Il y a un chat ouvert pour cet événement virtuel.

Veuillez faire preuve de respect dans vos interactions et essayer de rester

sur le sujet de conversation, mais il est ouvert pour que tout le monde puisse l’utiliser. Vous savez quoi, je vous invite dès maintenant

à entrer dans le chat et à nous dire d’où vous venez, et où vous êtes en ce moment

géographiquement, pas spirituellement, nous n’avons pas besoin d’entrer

là-dedans tout de suite, mais si vous Nous faites savoir où vous êtes en ce moment, en déposant

ça dans le chat, ce serait super ! C’est là que nous interagirons. Nous interagirons

également lors des questions-réponses. Ainsi, si vous Faites défiler sur votre Zoom, vous verrez

quelque chose qui s’appelle Q&A en bas. C’est à droite du bouton d’enregistrement.

Vous pouvez déposer des questions dans la section Q&A parce qu’il y aura des périodes de questions et

réponses après chaque session. Et le chat sera

mis à jour tout au long du symposium par Sangita. Merci beaucoup Sangita de

vous occupez de ça. Ancaster, bonjour ! Le Campus de Regina, bonjour ! Bonjour de Sudbury !

Beaucoup de monde à l’écoute, j’adore ça ! Et nous avons deux sessions, je dois le dire,

une ce matin. Nous ferons une petite pause vers midi.

Nous avons deux sessions, une dans la matinée et ensuite une dans l’après-midi, donc,

nous allons faire une pause à midi, et puis nous reviendrons après cela,

donc si vous voulez faire une pause, alors…, c’est génial. Bonjour Calgary, et bonjour

Winnipeg ! Ok maintenant, avec le leadership présent ici, Je voudrais d’abord souhaiter la bienvenue au Dr Margaret McKinnon, qui se trouve à la tête

de ce projet de recherche. Bonjour Margaret.

C’est un plaisir de vous voir ! C’est un plaisir de vous voir, mon amie,

je dirais, et vous savez Je m’en voudrais de ne pas commencer par

remercier les « Media Girlfriends » pour leurs très nombreuses contributions dans ce projet.

Garvia, Hannah Sung et leurs équipes ont voyagé à travers le Canada, menant des

entretiens avec des dirigeants du secteur de la santé, des travailleurs de la santé, ainsi que

des personnels de la sécurité publique, pour vraiment raconter l’histoire de ces personnes qui

ont fait face aux défis de la pandémie. De manière frontale, qui ont servi en première ligne

dans nos hôpitaux, à l’intérieur de nos ambulances, des camions de pompiers et des véhicules de police

pendant toute la durée de la pandémie. Et Garvia et Hannah ont vraiment travaillé dur pour

nous raconter leurs histoires et je veux juste. Vous remercier Garvia pour tout ce que

que vous avez fait et Hannah. Je tiens également à remercier notre équipe de production, Make Things Well,

qui a vraiment été un incroyable partenaire de ce projet, qui a créé notre site web et

nous a soutenus tout au long du processus. Je voulais juste souligner cela

Dans cette série de Symposium parce que nous n’avons jamais fait cela auparavant, alors je tenais vraiment

de le faire. Je tiens également à remercier John Yip et le Dre. Heather Morrison pour leur présence

aujourd’hui. Nous apprécions beaucoup votre présence. Je tiens également à dire, vous savez, j’ai eu

l’honneur et le privilège de servir en première ligne pendant la pandémie,

pour apporter un soutien en matière de santé mentale, et j’ai passé du temps dans les unités du COVID-19, aux

étages médicaux, pour apporter du soutien au personnel. Mais j’ai également passé du temps auprès des

équipes de direction, dans la salle du conseil d’administration de l’hôpital, où j’ai pu voir les

défis auxquels les dirigeants ont été confrontés, et je pense que parfois

est difficile pour les gens de de savoir et d’apprécier ce que les dirigeants

traversent. J’ai été dans des salles pleines de larmes, parce que tant décisions

Difficiles devaient être prises. Souvent, les dirigeants étaient considérés comme le visage d’une

chose sur laquelle ils n’avaient aucun contrôle. Les décisions changeaient souvent

sur le moment. Je suis leader académique et je sais que lorsque nous prenions des décisions,

Elles changeaient dans les secondes qui suivaient, donc je veux juste aussi vraiment

remercier le Dre. Morrison, John Yip, d’être présents, mais aussi remercier tous les

leaders de la santé au Canada. Vous avez également rendu de nombreux services et fait de nombreux sacrifices

ainsi que vos familles, et nous tenons simplement à vous remercier pour cela. Je tiens également à

citer quelque chose que John a dit pendant une interview vidéo qui a été réalisée

avec lui tout à l’heure qui est postée sur notre Site web « Healthcare Salute ». Et John

a dit, vous savez, je ne demanderais jamais à quelqu’un de faire quelque chose que je ne ferais pas moi-même. Et

Je pense que c’est vraiment le marqueur du service rendu par les dirigeants. Ils se sont également

engagés, ils ont servi. Leurs familles ont fait beaucoup, beaucoup de sacrifices, souvent ils n’étaient pas en mesure de pouvoir

rentrer chez eux le soir, ils sont restés là. Je me souviens avoir été dans l’un des services du

COVID-19 pendant 36 heures, parmi lesquelles nous sommes majoritairement restés dans un placard de stockage

parce que c’était le seul moment où les gens avaient l’occasion de faire une pause, et

recevoir un soutien en matière de santé mentale. Et les leaders étaient dans la même position, alors je

veux juste m’assurer. Qu’il est vraiment, vraiment important de reconnaître.

Votre service et votre sacrifice à vous aussi. Je vais maintenant vous présenter Aneesh

Joseph. Dr. Aneesh Joseph est membre de notre équipe au sein du laboratoire « Trauma and Recovery »

ici à McMaster. Il a reçu son Doctorat en politique sociale à l’Université Southampton,

et il nous a rejoints récemment dans notre groupe pour mener des recherche, et

également de apporter un véritable leadership en matière d’application des connaissances,

en présentant ces recherches aux Canadiens, et en tentant de façonner et d’influencer

les pratiques en service de santé par le biais de ce travail. Aneesh a également passé beaucoup de temps à

travailler en tant que psychologue en addictologie, donc, en plus de ses recherches

Il a également travaillé en première ligne. Je tiens vraiment à remercier

Aneesh très chaleureusement pour le travail qu’il a accompli. Ainsi que toute l’équipe

qui a vraiment été d’un grand soutien pour ce projet. Je pense que c’est un bon

moment pour reconnaître la contribution de chacun, je tiens vraiment à le faire.

Nous allons donc passer la parole au Dr. Joseph.

Merci Garvia et Margaret. Bonjour A tous. Merci de vous être joints à nous

aujourd’hui. Je suis heureux de vous présenter les résultats de nos recherches sur le rôle des

leaders du secteur de la santé en termes de soutien aux prestataire de soins durant la pandémie du COVID-19

D’emblée, je voudrais remercier l’équipe du « Trauma and Recovery Research

Unit » de l’Université McMaster

Dirigée par Margaret McKinnon, ainsi que tous les travailleurs de la santé qui ont participé à

ce projet. Depuis février 2021,

L’équipe du laboratoire travaille auprès des travailleurs de la santé dans tout le Canada pour

rechercher, analyser et documenter l’impact de la pandémie sur la santé mentale et le

bien-être des travailleurs de la santé, et générer des outils et des interventions utiles

pour les soutenir. Les résultats peuvent être consultés sur notre

Site web «  Healthcare Salute ». Ces recherches approfondies

nous ont incités à examiner la culture organisationnelle au sein du

secteur de la santé, et de rechercher des domaines et des éléments qui doivent être modifiés pour

créer un meilleur environnement de travail qui

Soutiendrait davantage la santé mentale et le bien-être des travailleurs

de la santé. Le concept d’organisation

culturelle représente grosso modo la façon dont les choses se passent

ici et comment cela affecte la façon dont les membres pensent, ressentent et

se comportent. Le changement culturel signifie donc passer de l’état actuel à un état préféré

de la façon dont les choses sont faites ici. Cette présentation aborde certains des

éléments clés de l’état actuel de la culture organisationnelle, et présentera aussi

les recommandations qui ont été formulées à partir de nos données, qui viennent appuyer notre vision de

changement culturel pour les organismes de santé. Dans cette optique, nous

avons mené une enquête et des entretiens semi-structurés auprès de professionnels de la santé, aussi bien avec ceux qui sont

en première ligne, au niveau de l’encadrement intermédiaire, et au niveau de la direction. Les données ont été

analysées de manière thématique et seront présentées aujourd’hui. Ici sont présentées les informations

Démographiques : âge,

provinces et professions des 24 travailleurs de la santé que

nous avons interrogés pour cette enquête.

Nous avons utilisé l’échelle d’évaluation de la culture organisationnelle (OCAI) pour comprendre et

jauger l’état d’esprit des membres à l’égard de potentiels changements au sein de leur

organisation. L’échelle OCAI est basée sur la comparaison de valeurs et l’examen de

quatre modes culturels au sein de l’organisation, et a pour objectif d’identifier

le type et la direction du changement qu’ils souhaitent entreprendre au sein de leur

organisation. Clan, adhocratie, hiérarchie et

le marché sont les quatre segments différents qui constituent ce

modèle. L’analyse préliminaire montre qu’il il y a une forte volonté d’aller vers

« Clan », qui représente la collaboration, la connexion, la confiance, la communication, et une

aspiration raisonnable à Incorporer l’adhocratie, qui elle représente

l’innovation, des services de pointe, et la croissance. Il est important de noter que

les données de l’enquête montrent un désir tout aussi fort de s’éloigner du marché actuel

et de la hiérarchie dans l’organisation

culturelle. Les données qualitatives expliquent l’intensité et la profondeur de ce besoin, ainsi que cette

aspiration à un changement culturel organisationnel. Nous allons discuter des principaux

thèmes et sous-thèmes qui ont émergés de nos données, et nous les présenterons

sous forme de thèmes et

recommandations. Alors que le COVID-19 a mis au défi tous les membres de l’organisation

de différentes manières, les travailleurs de la santé reconnaissent et apprécient le travail accompli par

le leadership et les managers pour faire face aux difficultés de la

pandémie. Ils ont également décortiqué certaines de leurs préoccupations concernant la façon dont

la culture organisationnelle est construite. Trois thèmes majeurs ont émergé

des données, et peuvent être considérés comme des aspects de la culture actuelle qui posent problème :

Déconnexion croissante, décalage entre les paroles et les actions, et désalignement des

priorités. Premier thème : une déconnexion grandissante entre la direction et la ligne de front.

La déconnexion est caractérisée par des mots et des expressions telles que « méfiance », « invisible », et

« indisponible », « manque de présence », « absence de transparence » et « manque de compréhension »,

« prise de décision unilatérale », « hiérarchie », ou « se sentir traité comme un

pion ». Cette déconnexion transparait dans la façon dont les décisions ont été prises au sein de

l’organisation.

Il y a des aspirations considérables a Engager un leadership qui est présent,

visible, et

accessible. Deuxième thème : manque de consistance entre les mots et

les actions. Les mots sans actions étaient perçus comme superficiels, désintéressés, et

sans réel fondements. Surtout lorsqu’il s’agit de

soutenir la santé mentale des personnels. ce décalage entre les mots et les actions

a été considéré comme compromettant

vis-à-vis de la confiance qui est attribuée au

leadership. La peur des représailles a été identifiée comme un fort facteur de dissuasion qui

empêche le personnel d’être ouvert et d’exprimer leurs points de vue, leurs préoccupations, et

feedback sincère.

Cela contribue au fait pour eux de percevoir

l’organisation comme un lieu où leur santé mentale n’est pas

soutenue. Troisième thème : désalignement des priorités. Les données montrent que

le personnel et la direction ont des priorités

divergentes. Tandis que le leadership souhaite Gérer L’organisation comme une

entreprise, le personnel veut donner la priorité au soin des patients et au self-care.

Cette division, cette division des priorités, fait qu’ils sont concentrés sur

différents aspects de l’organisation, et concentrent leur

énergie dans différents domaines de l’organisation et sa

culture. L’expression « être dans un bateau sans gouvernail » suggère l’idée d’une « culture » qui manque de direction,

d’initiative et de collaboration avec le leadership. Cela a été une expérience

de- surtout quand les gens sont sortis de la

pandémie, ils voulaient être clairement dirigés de sorte à faire avancer les choses

le personnel a fait l’expérience d’un manque de leadership et

d’initiatives dans de nombreux aspects de la culture

organisationnelle. Certaines des recommandations ayant pour but de les guider vers une culture organisationnelle souhaitée

sont comme suit : la première recommandation est de

reconstruire la confiance et favoriser la création de liens. Les organisations doivent

mettre en place des processus et des procédures qui peuvent rétablir la confiance et renforcer les liens

à l’intérieur de

l’organisation. Rétablir la confiance et favoriser les liens peut aider

le personnel de première ligne à se sentir entendu, écouté

et soutenu, et peut permettre de créer un

sentiment d’appartenance à l’organisation et son

travail. La deuxième recommandation est de faire correspondre les mots aux

actions. L’organisation doit trouver des moyens

d’assumer leur responsabilité en faisant correspondre leurs paroles et leurs actions, tout en

créant également des moyens de communiquer ces actions avec leur personnel. L’organisation doit

créer des mécanismes permettant de s’assurer que les valeurs, politiques, et promesses qu’elle revendique

sont respectées dans la dynamique quotidienne de l’environnement de travail.

La troisième recommandation est de donner la priorité au bien-être,

a la sécurité, et à la santé mentale du

personnel. La réalisation de débriefings des incidents critiques, la promotion du self-care

pour le personnel, la facilitation du soutien à la santé mentale

(de préférence sur place), et la mise en place de services systémiques d’information et de conseils, tels que l’attribution de charges de travail gérables,

l’emploi d’un nombre de personnels adéquat, et une allocation plus importante de fonds pour la santé mentale

et l’ensemble des rémunérations, sont toutes des choses qui peuvent contribuer à intégrer ces changements dans

l’organisation. Prendre ces changements au sérieux, signifie de,

faire en sorte que cela se produise et s’inscrive dans la durée au sein de la culture organisationnelle, ce qui

conduira certainement à une culture organisationnelle et de travail informée sur l’impact des traumatismes,

ainsi que vers un style de leadership plus éclairé vis-à-vis des traumatismes.

Merci beaucoup ! C’est ainsi que je conclue ma présentation. Je vais maintenant

redonner la parole au

modérateur. Merci beaucoup, Dr. Aneesh Joseph. C’était

merveilleux, et vraiment, quelques mots qui sortent du lot- tels que présents, visibles,

accessibles – Je trouve que cette présentation fait un excellent travail de

fournir un contexte et une base de conversation pour les discussions que nous mènerons

aujourd’hui, ainsi que pour les discussions que nous sommes sur le point d’avoir dès maintenant avec

deux leaders du secteur de la santé. Je dois maintenant

En préambule, je tiens à préciser. Qu’il ne s’agit en aucun cas ici

de mettre ces dirigeants sur la sellette Ils ne sont pas… ce n’est pas une session

qui a pour but de mettre leur mettre la pression. Parce que j’ai déjà beaucoup

parlé avec ces deux dirigeants et je sais qu’ils fournissent

le type de leadership que le Dr Joseph

a mis en avant dans sa présentation, Ils adhèrent à cela et je pense que c’est juste…

Ils parlent essentiellement de leurs expériences en tant que leaders sur la ligne de front pendant la pandémie.

John Yip est actuellement le PDG de SE Health. Au plus fort de la pandémie,

John était le PDG de Kensington Health, une entreprise de soins de santé communautaire sans but lucratif

dans le centre de Toronto. Ils fournissent des services de proximité

et de soins de longue durée, des soins palliatifs et des soins ambulatoires. Merci pour votre présence, John. Et le Dr.

Heather Morrison est la cheffe du service médical Responsable de la santé pour sur l’Île-du-Prince-Édouard.

Le Dre. Morrison a également travaillé comme médecin urgentiste jusqu’au

début du COVID, donc son expérience ne se contente pas seulement d’être sur le terrain, mais

elle est aussi l’un de ces leaders que toute la province admirait pour son aide.

Et je dois ajouter que la province elle-même adore le Dre. Morrison, vraiment !

Ils ont donné son nom à un poulet, alors… Je ne sais pas qui d’autre peut dire cela, mais le Dr.

Morrison peut ! Merci à tous les deux d’être ici. Je veux commencer par une

question pour qui s’adresse à vous deux à propos de la présentation du Dr Joseph. Y avait-il quelque chose

qui vous a surpris ou qui vous a marqué dans cette présentation? Je commencerai par

vous, Dr.

Morrison. Bonjour, bon après-midi. C’est tout à fait…

C’est un plaisir d’être ici. Je suis à Charlottetown, sur l’Île-du-Prince-Édouard, et il est donc agréable de

voir sur le chat des personnes provenant de différentes parties de ce merveilleux

pays. Je pense, vous savez, quand j’entends le Dr Joseph parler,

Je pense que la pandémie du COVID-19 a mis en évidence et en mis en lumière de nombreuses questions qui étaient

déjà là auparavant, et il les a mis en évidence. Donc vous savez, nous n’avions

probablement pas eu l’environnement le plus favorable à la santé mentale

de nos travailleurs de la santé avant le COVID, mais, après le COVID, nous en avions besoin

plus que jamais. C’est pourquoi, ce n’est pas que cela m’ait surpris, mais je crois

qu’il a mis l’accent sur le fait que, avec également de nombreux autres aspects

pendant le COVID, cela a vraiment été mis en évidence. Tout à fait ! Pour vous,

John, y avait-il quelque chose qui vous a sauté aux yeux dans la présentation

du Dr Joseph. Eh bien, j’aimerais bien avoir un poulet qui s’appelle

après moi ! Je crois qu’il y a un cochon quelque part dans l’Ontario, nommé

après moi. Je suis basé à Toronto. Merci de m’avoir invité à cette session. Je pense qu’il

est d’une importance cruciale que nous parlions de ces choses. Et j’ai plutôt bien

apprécié l’écoute de l’extrait, de la vidéo du Dr Joseph. Et je suis d’accord avec le

Commentaire du Dre. Morrison – vous pouvez presque entendre et lire cette présentation en

imaginant que le COVID n’a jamais eu lieu, et ces résultats seraient exactement les mêmes

résultats avant COVID, mais ce serait tout simplement enterré et personne n’y paierait vraiment

attention. S’il y a.. – il y a quelques bonnes choses qui sont ressorties du COVID,

en dépit des tragédies qui ont eu lieu,

notamment le fait que la détresse de notre personnel de première ligne, leur santé mentale et leur

bien-être, a été mis au premier plan. Et même aujourd’hui, si j’ose dire

Après la pandémie, il s’agit toujours d’un problème majeur, et la pandémie a mis en

lumière ces questions qui préexistaient et continuent d’exister à travers

le pays pour nos travailleurs en santé qui sont en première ligne oui, c’est vrai. Vous savez, nous

l’avons déjà mentionné, j’ai eu le plaisir de vous parler à tous les deux en personne

au cours de l’été et j’ai passé, vous le savez, probablement bien trop d’heures

assise en face de vous à vous poser des questions très pointues. Et l’une des

questions que – vous savez, vous avez tous les deux parlé de moments où vous avez

réalisé qu’il se passait un réel changement dans ce qui se produisait, que cette

pandémie était quelque chose d’unique, et que peut-être la façon dont vous

appréhendiez votre style de leadership devait légèrement changer. Pouvez-vous me parler de

ce qu’il se passait ? Pouvez-vous nous peindre une image du moment où vous avez réalisé qu’il s’agissait de

quelque chose qui nécessitait des changements que vous n’aviez peut-être pas

envisagés, post COVID. Je commencerai par vous, Dr.

Morrison. Eh bien, je veux dire, d’après notre expérience ici à l’Île-du-Prince-Édouard, je commencerai par

Dire que, c’était peut-être différent dans notre province, par rapport à d’autres

provinces. Et je pense qu’il y a eu plusieurs choses.

D’abord : comment nous allions nous débrouiller quand nous avons réalisé combien de temps cela pourrait durer.

Je pense que c’était un élément clé – réaliser que cela n’allait pas se terminer

en huit semaines, cela allait être beaucoup plus long. Donc, comment

nous allions nous en sortir, avec cette perspective de regarder plus loin.

Nous – je l’ai dit à plusieurs reprises, donc ça n’a peut-être pas été a un

certain point, mais nous savions dès le départ que nous ne prendrions pas

toujours les meilleures décisions. Mais nous – et avec le recul, nous savions que nous allions

faire des erreurs. Mais nous savions que nous devions prendre les meilleures décisions possibles avec les informations

que nous avions à l’époque. Et les prendre pour les bonnes raisons ! Et si nous faisions

cela, ça nous aiderait à aller de l’avant.

Pour nous, quand Omicron est arrivé, presque deux ans

après le début de la pandémie, cela a été un énorme changement pour nous. Parce que jusqu’à –

pendant près de deux ans, nous n’avions pas eu de décès. Nous n’avions eu pratiquement aucune hospitalisation.

Nous n’avions pas eu de personnes en soins de longue durée. Mais avec Omicron, la façon dont nous

dirigions les choses devait changer. Nous devions aussi gérer le public différemment, parce qu’il

n’était pas habitué au COVID. Nous avons dû ajuster les choses,

avec le gouvernement, avec nos partenaires, et avec l’équipe ici au

bureau. C’était donc probablement l’un des des plus grands moments pour nous en termes de

changement – savoir que nous devions changer pour apprendre à vivre avec, vous savez,

On a souvent entendu dire qu’il fallait vivre avec le COVID. Et pour nous, ça a vraiment été le cas lorsqu’Omicron est arrivé.

Mais au moins, le pire de la pandémie est arrivé ici lorsque

nous avions déjà des vaccins et certains de nos processus et nos

equipements de protection personnelle

je pense que ce sont là certains points essentiels. Oui, c’est sûr. John, pour vous, je sais que

qu’il y a eu un moment où vous avez parlé à votre personnel

à Kensington Health à l’époque, et avez dit « nous devons faire

les choses différemment ». Pouvez-vous juste peindre ce tableau – de ce qui se passait

pendant cette période, lorsque vous avez réalisé que c’était quelque chose

D’unique qui se produisait, et que cela nécessiterait différentes compétences de

votre part ? Oui, bien sûr. Juste pour donner un contexte, Kensington Health dispose d’un hôpital de 350 lits

de soins de longue durée sur son site. Il s’agit d’une des plus grandes maisons de soins du centre-ville de

Toronto, et qui est très prisée – la liste d’attente est longue de cinq ans. Il y a beaucoup

de demande, et je pense que c’est principalement en raison de la qualité fantastique

des soins que les équipes y prodiguent. Et, lorsque je suis monté dans les étages, -c’était le

jour juste après la déclaration de la pandémie par l’OMS, je pense qu’aux alentours de

fin janvier, nous étions… Quelqu’un a eu la clairvoyance de dépoussiérer

le plan de lutte contre la pandémie, et c’était là un point de basculement.

Le premier point d’inflexion est que nous n’avions pas mis à jour notre plan. Nous avons examiné notre stock

de masques. Nous avions trois jours de masques N95. Et nous avons décidé que nous ferions mieux de commencer à tester la qualité des masques N95.

Donc, c’était un grand moment. Les organisations donnent typiquement du N95,

en particulier dans les maisons de soins de longue durée, sur une base annuelle, donc il ne s’agissait pas de quelque chose de nouveau,

mais heureusement pour nous, notre directeur a eu la clairvoyance de le faire. Un

deuxième changement s’est opéré lorsque je suis monté dans les étages et que j’ai vu le personnel – et

C’était le premier jour après que l’OMS ait déclaré la pandémie. Et nous avions des masques,

nous portions des masques, et vous pouviez lire la peur dans les yeux des gens. Vous avez juste à les

regarder. Je suis monté, et il y avait comme un silence. Ensuite, il y a eu des

larmes, personne ne parlait, mais il y avait des larmes. On pouvait voir la peur,

on pouvait sentir la peur dans cet étage. Le personnel nous suppliait pour un masquage universel.

Là encore, c’était avant qu’aucune province du pays n’ait

institué le masquage universel et je ne pouvais pas leur dire

que nous n’avions que deux semaines d’approvisionnement en masques. Je ne pouvais pas leur dire ça.

Parce que si nous instituions un système de masques universels, nous serions vite à cours et nous

n’aurions plus de masques. Ainsi, le fait d’avoir ce débat en interne, et être capable de regarder nos

équipes dans les yeux et leur dire « Écoutez, nous allons devoir nous contenter de ce que

nous avons. Et nous allons devoir mettre nos

résidents au premier plan, en dépit de ce que vous ressentez ».

Le lendemain, je retourne a l’étage, et 70% du personnel était parti.

Ils sont partis, ils ont pris un congé maladie, ils sont partis en vacances. Et nous nous sommes retrouvés avec deux

dections de 25 unités avec seulement quatre employés au total pour gérer. Ce n’est même pas assez de personnel pour

gérer une unité de 25 lits. Et c’est à ce moment-là que la panique a vraiment commencé à se faire ressentir, et nous avons

Dû passer à la vitesse supérieure. Le Dre. McKinnon a mentionné une chose

que vous avez dite, et il s’agit du fait que vous ne demanderiez pas à votre personnel de faire quelque chose

que vous ne feriez pas vous-même, et je sais wu’une partie de l’histoire que vous avez partagée avec moi,

est que vous êtes allé à l’étage, et que vous avez fait le travail qui était nécessaire, simplement en raison

de cette pénurie de personnels. Je m’interroge sur ce genre

de décisions. Je sais que la pression vient à vous tous d’en haut, alors que

vous essayez tant bien que mal de gérer votre personnel. Je m’interroge donc sur une décision telle que

Celle-ci – à quel point c’était crucial et comment vous pensez que cette décision a été perçue par les

ceux que vous dirigiez, John. Oui, donc la vitesse supérieure a été, nous avons besoin

de personnel. Nos résidents ne sont pas nourris, ils ne sont pas changés.

Ils ne vivent pas leur meilleure vie. En réalité, ils vivent leur pire vie.

Et nous savons, d’après les informations, ce qui s’est malheureusement produit dans de nombreuses maisons de soins longue durée.

C’était très présent dans mon esprit. Et c’était même avant – je me disais, c’est

une tragédie qui est en train de se produire. Et je ne suis pas un clinicien. Je ne suis

Même pas formé pour être une personne de soutien. En fait, je me suis rendu compte que

La seule compétence que j’avais était celle d’un aide à domicile, qui consiste à nourrir nos résidents,

Ce que j’ai fait autant que possible pour aider. Et puis, il y a eu un appel

à l’action. Il s’agissait d’un appel à travers notre organisation – nous avons une organisation

chirurgicale, nous disposons de soutiens communautaires, nous avons un service de recherche. Et j’ai appelé et

j’ai dit : « Ecoutez, cela fait maintenant 36 heures d’affilées que je suis sur cet étage, à nourrir, à faire

Le ménage – beaucoup de nettoyage, je pense que les sols étaient plus propres que

ceux dans ma propre maison à ce moment-là ». Et j’ai dit :

« Je suis à l’étage, j’ai – nous avons besoin de votre aide. Qui va

se porter volontaire ? » 20 mains se sont levées. Nous avons eu un assistant de recherche, un employé de bureau, quelqu’un de

l’équipe financière, trois infirmières de notre division chirurgicale, qui étaient

incroyables. On les a tous alignés, on s’est divisé les tâches, et on s’est mis au travail. Je pense que cette action

seule a touché les familles, qui, à l’époque, n’avaient pas le droit

de visiter les établissements de soins de longue durée. Vous savez, les iPads, les visages contre la fenêtre,

vous vous en souvenez ? Les familles ont entendu parler de ça, et l’un des membres d’une famille a proposé « pourquoi

on ne viendrait pas pour travailler aussi ? » Et j’ai répondu, « C’est l’idée la plus folle qui soit ! Vous savez,

le syndicat serait

contre cela, nos avocats se battront contre cela », Vous savez, une réponse très administrative – impossible de faire ça !

J’ai appelé l’avocat, j’ai appelé le syndicat. En 24 heures, nous avons eu 20 personnes

de plus à l’étage travaillant en tant que personnel, en tant que staff à temps partiel, gagnant 17 $ de l’heure

en tant qu’aide-soignant. Ils connaissaient déjà les personnes à l’étage, donc ils étaient

plus qu’heureux d’apporter leur aide. Vous savez ce qui est incroyable aussi, c’est que tous

les membres de ces familles ont reversé leur salaire à l’organisation. Ils ne l’ont pas gardé.

Ce n’était pas une question d’argent, c’était une question de rendre service et de prendre soin de

leurs proches et des proches des autres. Et pour moi, c’est ça le sens même

de la communauté. Mais c’est aussi, vous savez, un

exemple de leadership, de savoir que vous deviez vous débarrasser de ces

barrières, et c’est à vous de le faire, de Supprimer les barrières pour que les gens

puissent en fait aider. C’est donc l’une de ces choses visionnaires qui

s’est produite durant cette période. Dre. Morrison, nous avons parlé cet été de

votre équipe, et les recherches du Dr Aneesh evoquaient la notion de confiance – du fait de construire

la confiance. Et je me souviens très bien d’une chose que vous avez dite, et c’est qu’il y a eu un certain

moment où vous avez senti que vous vous étiez poussé trop loin, et que peut-être vous

aviez poussé votre équipe trop loin pendant la pandémie. Et rétrospectivement,

en regardant en arrière. D’après vous, qu’est-ce qui aurait pu vous aider

a prendre conscience du fait que vous poussiez un peu trop fort ? Y a-t-il quelque chose qui

aurait pu empêcher cela, avec le recul, que vous ne vous poussiez trop loin,

vous-même et votre personnel ? Eh bien, je veux dire que, j’ai entendu l’un des membres du

personnel me dire, « Vous savez, si Je travaille aussi dur… si je reste ici,

si je suis loin de ma famille, ici tous les week-ends, tard le soir,

c’est parce que je vous vois faire la même chose. Et c’est ce que – cela signifie

que je peux être ici aussi, parce que si je ne vous voyais pas travailler aussi dur.

Je ne serais pas en mesure d’être ici ». Et à l’époque, j’ai pensé que c’était une bonne chose,

vous savez, c’est comme ça que nous nous faisons confiance les uns les autres. Nous travaillons tous ensemble, nous

Nous soutenons les uns les autres, mais peut-être que c’était un signe

que je ne faisais pas ce qui était le mieux pour eux non plus. Encore une fois, avec le recul. Mais

Vous savez, nous parlons de choses qui

n’existaient pas avant le COVID. Nous n’avions pas les outils

dont nous avions besoin pour gérer quelconque crise. Et nous ne disposons certainement pas

de ces outils maintenant. Et à un moment, je pense – et peut-être que cela reviendra plus tard,

mais alors que nous devrions vraiment mettre en place plus de ressources et de personnes

ressources à contribution pour améliorer le système, c’est justement là que j’ai le moins de personnel, lors

du point le plus fort du COVID. Et nous devons vraiment admettre que cette augmentation

des ressources est nécessaire. Mais cette confiance est vraiment importante. Et la façon dont nous créons la confiance

avec nos équipes, avec les personnes politiques que nous servons, avec le public, tout

en essayant de s’assurer d’entretenir une communication régulière, ouverte, transparente,

honnête était vraiment, je pense, ce que j’ai essayé de faire

avec l’équipe, et avec le public, et cela est passé par le fait que nous avons aussi montré

nos émotions parfois. Et je ne recommanderais pas de

pleurer à la télévision parce que ce n’est pas une très belle image, mais ça arrive. Ça

s’est passé devant les membres de la haute direction, c’est ce qui s’est passé avec mon équipe, et

c’est aussi arrivé avec le public. Parce que c’est émotionnel, c’est une question de peur.

Mais je pense qu’en faisant cela, ça a permis d’avoir des conversations vraiment honnêtes

et de favoriser la confiance. Et c’est arrivé lorsque nous en avions tous besoin. 

Vous savez, j’aimerais beaucoup suggérer, pour ceux qui nous

Ecoutent, d’aller voir les vidéos que nous avons tournées avec John

Yip et Dre. Morrison, et jetez un coup d’œil à

leurs histoires, parce que c’est une histoire très profonde… concernant leurs

propres craintes pendant cette période, et j’aurais aimé que l’on ait une heure supplémentaire pour en discuter,

mais je pense que les vidéos résument vraiment bien tout ça. Le Dr. Joseph

a mis en évidence trois thèmes qui ont émergé dans sa recherche :

un fossé qui se creuse entre les soignants et les dirigeants, un décalage entre les

mots et les actions, et un désalignement des priorités

était le troisième. Et vous savez, je pense que la pandémie a préparé le terrain pour

ces questions, mais comme vous l’avez tous les deux déjà dit, ce sont des problèmes

Etaient déjà en cours. Il se trouve que, vous savez, c’est finalement l’occasion de tout regarder

d’un seul coup. Quelles méthodes avez-vous utilisées pour essayer de maintenir la confiance avec

ceux que vous dirigiez pendant cette période de stress immense?

John ? Oui, je pense que la vieille phrase qui dit « Les actes sont plus éloquents que les mots » vraiment

a joué un rôle clé. Même exemple que le Dre. Morrison, si le personnel vous voit faire ce que

vous demandez au personnel de faire, il montre le type de comportement à adopter. Et il n’y a pas de mal à être

vulnérable, c’est ok de partager ses craintes, Ce que je n’ai pas hésité à faire quotidiennement.

Parce que, même si je travaille dans le domaine de la santé, je ne suis pas formé pour faire face à tout cela.

Surtout quand il y a eu des morts, et que les entreprises de pompes funèbres n’étaient pas

autorisées à entrer dans l’établissement et que deux des personnels et moi-même devions

Mettre les corps dans des sacs mortuaires. Et pas des sacs mortuaires sombres comme ce qui est généralement le cas,

mais dans un

sac en plastique transparent, et nous devions écrire leur nom et heure de décès sur leur visage, et vous les regardez,

Vous les transportez sur un brancard dans le couloir – un couloir vide, vers

l’avant du service où il y a un peu plus de personnel, jusqu’au corbillard

qui les attend. Le personnel m’a regardé et

m’a dit : « Je n’ai jamais vu un PDG faire ça ». Et j’ai dit : « Je ne suis pas le PDG pour l’instant, je suis

ici pour aider. J’essaie juste d’aider. D’empêcher que tout ne s’écroule » et

Ce tâches manuelles pénible, nos équipes les accomplissent chaque jour, ils voient cela tous les

jours- même hors période de pandémie. Cela m’a permis d’apprécier à sa juste valeur

les soins qui se font au chevet des malades, et l’attention qui est apportée avant que les gens n’entrent, et une fois que les gens

partent. Et je pense qu’acquérir cette nouvelle perspective a fait de moi un bien meilleur leader

et m’a permis de réduire ce fossé dont parle le Dr Joseph.

Je dis vraiment les choses que je pense et je les fais. Si je ne le fais pas, et si nous ne sommes pas en mesure

de le faire en tant qu’organisation, je ne le dirai pas. Je ne vais pas

m’engager dans quoi que ce soit. Je ne veux pas être ce type de leader, ce que je pense avoir été

avant la pandémie. Vous savez, quand j’étais jeune professionnel,

je regardais les dirigeants et je me contentais de rouler des yeux devant beaucoup de choses que les leaders

disaient. Et je ne voulais pas que mes équipes me regardent de cette façon. Donc, je pense vraiment que

se rendre dans les tranchées, tout comme le Dre. Morrison a fait, est une façon de construire

cette confiance. Vous savez que vous avez travaillez de façon acharnée ensemble. Vous avez partagé ces

détails très intimes sur vous-même, et vous gardez cela avec vous, même après la

pandémie. Et j’ai toujours de très fortes amitiés avec de nombreux membres du personnel,

certains d’entre eux qui sont toujours à Kensington, d’autres qui sont partis, et ironiquement, certains

ont rejoint SE Health. Je suis toujours très proche

avec eux. Nous ne parlons pas de la pandémie. Nous parlons de nos familles, nous parlons

de la vie, des bonnes choses de la vie, même si nous avons connu beaucoup de

choses moins bonnes pendant la pandémie.

Oui, c’est vrai. Dre. Morrison, et vous ? Vous savez, maintenant vous êtes toujours

a la tête de la Province, vous avez toujours votre personnel avec vous. Qu’avez-vous fait pour

aider à maintenir cette confiance et construire cette de confiance après une période aussi

stressante que celle-ci ? Eh bien, je veux dire pendant la pandémie,

c’est en quelque sorte devenu la phrase avec laquelle je terminais chaque conférence de presse,

et il – les gens ont commencé à porter des t-shirts et à monter

des affiches qui disaient « Be patient, be kind » (soyez patient, soyez gentil). Et, j’ai presque – je l’ai affiché moi aussi

pour que je puisse le regarder tous les jours et me souvenir de ce que j’ai fait. Parce que je souhaite vraiment nous diriger

en tant que groupe, en période de post-pandémie, avec ce message en tête.

« Sois patient, sois gentil » comme nous – et nous avons dû faire preuve de patience et de gentillesse

envers nous-mêmes parce que c’était vraiment difficile. Et je pense que même pour moi

personnellement, j’ai sous-estimé le temps que cela me prendrait,

de sortir de ça, et a quel point ça a Impacté ma propre santé mentale,

Et bien sûr, l’équipe avec laquelle j’ai eu le privilège de travailler

en avec laquelle je travaille tout le temps. Et donc, je pense que, comme John l’a dit,

vous avez un lien différent avec les personnes avec lesquelles vous avez passé autant de temps, et

avec qui vous avez travaillé. Et c’était… même en tant que collectif, en tant que population,

surtout dans, vous savez, à travers la première partie – pour avoir ce

sens du collectif vis-a-vis de ce que nous devions Faire, Nous travaillions tous ensemble

et en tant qu’équipe, pour essayer de protéger notre communauté et de notre système de santé.

Et je ne suis pas sûre de voir ce genre d’action collective, et cette manière de penser

aux autres, de la même façon. Il était – c’était vraiment incroyable de voir ça.

Et cette coopération entre de si nombreux partenaires différents, qu’il s’agisse

de restaurants, d’entreprises, d’établissements de soins de longue durée,

et notre équipe, nous avons travaillé tous ensemble pour forger ces partenariats.

Et je – donc ce sont ces choses-là. Donc, en parlant de comment maintenir cette confiance, il est en fait question.

De maintenir ces relations qui étaient vraiment importantes et qui nous ont

aidé a accomplir des choses vraiment incroyables

pendant le COVID. Alors, comment s’assurer que ces choses perdurent pour les

mois et les années à venir, car nous luttons contre un système de santé précaire

malgré les demandes toujours croissantes de notre population ? Oui, bien sûr. Je veux

donner l’opportunité aux gens de poser des questions – donc, la section pour les questions/réponses est

juste là, si quelqu’un souhaite y déposer des questions pour John Yip et le Dre. Heather

Morrison, vous êtes en mesure de le faire maintenant. Mais je dois aussi parler de la santé mentale.

Pas seulement pour – je sais que les deux d’entre vous ont eu des difficultés

personnellement. Je me demande si vous percevez votre santé mentale et celle de votre

personnel différemment, maintenant que nous sommes dans cette phase d’après

pandémie. Comment pensez-vous ou repensez-vous la santé mentale aujourd’hui ? Dr.

Morrison, puis-je commencer par vous ? Eh bien, je pense que les travailleurs de la santé,

y compris les responsables de la santé publique, étaient sujets – en plus de toutes les difficultés liées

a la pandémie, et de tout ce que la communauté traversait,

ont fait l’objet de harcèlement, de brimades, et de menaces, que

nous n’avions pas connu auparavant.

Et je sais que cela a un impact sur nous de manière

terrible. Vous aviez des gens à votre porte – qui protestaient à votre porte !

Ça, c’est de la pression ! Oui, nous avons eu des manifestants bruyants,

en groupes avec des haut-parleurs et des tambours, à l’extérieur de nos fenêtres, ici au bureau

pendant des jours et des semaines. Des gens sont venus jusqu’à chez moi. Nous avions la GRC, la police qui

m’appelait pour me dire « il y a eu des menaces, où sont vos enfants ? »

Ils m’ont dit que je ne pouvais pas aller où que ce soit toute seule. Je ne suis pas sortie pour

manger avec ma famille pendant près de trois ans, je n’allais même plus dans une épicerie.

Certains d’entre eux sont pour moi. Mais je pense, vous savez, qu’en tant que

personnel de santé, nous avons vu tellement de gentillesse, mais nous avons aussi vu

des choses très dures. Et nous étions soumis à des personnes ou à

des menaces et des critiques. Je pense que c’est le moment – comment pouvons-nous

protéger les prestataires de soins et les responsables de la santé publique,

en termes de législation, en termes de politique, avant la prochaine crise. Et, même

sans crise, comment pouvons-nous faire un meilleur travail ? Parce que c’est vraiment difficile,

ce que font les professionnels de la santé, chaque jour. Et nous n’avons certainement pas besoin que ces

éléments supplémentaire nous impactent. Et les répercussions

durent longtemps, lorsqu’il y a des menaces à l’encontre de

vous-même ou de votre famille. Et nous faisons notre travail, donc nous devrions être protégés

et être en mesure de faire notre travail dans un environnement sûr, et ne pas être soumis à

Tout cela. Oui, merci beaucoup de nous avoir Partagé tout cela. John, qu’en est-il de

vous ? Avez-vous eu des réflexions sur la santé mentale ? Vous occupez un nouveau

poste au sein de SE Health. Vous faite une fois de plus partie de l’équipe de direction.

Comment abordez-vous la santé mentale, et comment abordez-vous votre propre

santé mentale personnelle après une telle – après une telle

crise ? Je l’admets… la santé mentale et le bien-être

du personnel, avant le COVID… n’était peut-être pas dans le top trois de mes priorités. Je peux

l’admettre publiquement. Vous savez, je pense que les dirigeants savent que

C’est important, mais vous savez que vous avez des pressions budgétaires, vous avez

les changements de politique, vous savez, toutes les autres choses qui prennent

de votre temps. Et donc, j’admets que ce n’était pas dans le top

trois. Dans mon nouveau rôle, c’est maintenant la priorité. C’est la priorité. C’est en grande partie

avec le secteur dans lequel je travaille actuellement – la maison de soins de longue durée. 80 % du personnel

sont des femmes racisées. Un grand nombre de notre personnel rencontre des difficultés à mettre de la nourriture sur

leur table avec les salaires. Ils ont une famille, ils ont des voitures à réparer parce que c’est des

soins à domicile, et ils portent un fardeau. Un fardeau qui ne consiste pas seulement à s’occuper de

de leurs clients, mais ils doivent aussi s’occuper de leur

famille. Et nous, je dirais plus largement, en tant que système de santé, nous n’y prêtons

pas vraiment attention de la manière dont nous devrions le faire. Et ce n’est pas une surprise.

Nous voyons, vous savez, des milliers de travailleurs de première ligne… quitter le système. C’est pourquoi nous avons

Des services d’Urgences et des couloirs bondés. La crise à laquelle est confronté le système

de santé ne se limite pas au sous-investissement dans les nouvelles infrastructures,

nouveaux programmes et services – il y a ça. Mais il y a eu un exode massif

de personnes que nous avons ignorées. En Ontario, il y a eu une controverse sur la

législation appelée projet de loi 124 qui a maintenu les salaires des employés du secteur public, et

vient d’être abrogée par la plus haute instance de la province la semaine dernière. Eh bien,

si votre salaire est plafonné et que vous travaillez 36 heures, vous savez, au service du

public, et vos salaires sont plafonnés – et sont volontairement plafonnés, pourquoi

travailler aussi dur ? Donc vous savez, pour moi, et c’est très intéressant. Hier, c’était

un grand jour de trois réunions consécutives, six heures de

travail d’inclusion. Et nous allons, en tant qu’organisation, investir dans le bien-être.

Et nous avons – lorsque nous regardons nos avantages Maintenant, il ne s’agit pas de trouver le plan le moins cher.

Nous allons investir pour donner A notre personnel le soutien dont ils ont

besoin. Qu’ils en aient besoin ou non, ils devraient y avoir accès.

Et donc, nous adressons ces choses de façon très intentionnelle.

Et puis pour moi, personnellement, c’est intéressant. J’ai un peu plaisanté là-dessus avant

durant notre appel blanc, vous savez, j’ai bloqué – ces trois années, j’ai

bloqué. Et je faisais une course l’autre jour dans la forêt

et je me suis arrêté et j’ai commencé a pleurer sans raison. Je ne

comprenais pas. Je ne comprenais vraiment pas. C’est déjà arrivé une fois

quand mon père est décédé. C’est arrivé des années plus tard, et c’est là que

j’ai réalisé que je n’en avais pas parlé. Je ne voulais pas le reconnaître, et

tout est sorti. Et je suis allé parler à ma famille et à ma partenaire dans le domaine de la santé, et

Je lui ai raconté ça, et elle m’a dit : « Je pense que vous tu as un peu de

symptômes de stress post-traumatique ». Des années plus tard. Et je ne l’avais même pas réalisé.

Et donc, le fait de participer à cette session, et de tourner les vidéos avec vous,

et j’en ai déjà parlé avec vous, Garvia, c’est que je n’en avais pas vraiment parlé.

Je n’ai pas ressenti le besoin de parler. Je ne voulais même pas en parler – je n’ai pas voulu

le faire ! Mais je pense que je suis vraiment content d’avoir

participé. Je suis heureux qu’il y ait des recherches en cours sur ce sujet.

Il est essentiel de pouvoir partager ces réflexions,

Et ces expériences que l’on garde au fond de nous. Et je n’avais pas

réalisé l’impact que cela a eu sur moi jusqu’à cette course dans la

forêt. Oui, merci beaucoup de nous avoir partager cela. Je voudrais juste vous demander à chaque

de vous – il nous reste deux minutes, donc chacun d’entre vous dispose d’environ une minute pour répondre

a cette énorme question que le Dre. McKinnon a posée : que diriez-vous à

d’autres dirigeants qui seraient confrontés à ces mêmes défis à l’avenir ? Quels seraient vos

conseils ? Dre.

Morrison ? Je me demandais si je devais répondre en premier. Vous pourriez juste passer la parole à John,

si vous le voulez vraiment. Vous avez le droit ! Je voulais juste – je voulais juste vous reprendre –

avant de répondre à la question, John. Je veux dire, je pense que vous avez tout à fait raison.

Parfois, je me suis concentrée sur le fait de penser que d’autres personnes, vouloir

m’assurer qu’il y ait une sorte de débriefing sur la santé mentale,

pour l’après-COVID, pour les équipes et autres, mais je ne pensais pas avoir besoin d’y participer.

Donc, je reconnais cela, et ce n’est que plus tard que j’ai réalisé qu’ à

chaque fois que je parlais de certains choses, Je commençais à me sentir très

émotive. Quoi qu’il en soit, j’ai certainement apprécié cela, John. Je pense que l’une des

les choses que je dirais aux futurs dirigeants est

que nos décisions ont toujours besoin d’être pesées. Ainsi, l’impact de nos décisions

sur la Santé publique… Je ne suis pas sûr que nous ayons toujours trouvé le bon

équilibre, parce que c’est vraiment difficile. Vous essayez de sauver des vies,

mais nous avons également eu un impact considérable sur la Santé mentale. Et d’être plus conscient de

ces choses-ci, et ce dès le départ de ces – de ce genre

d’équilibre dont nous avons besoin pour aller de l’avant.

Je pense que reconnaître le besoin que nous avons pour de plus amples

capacités au sein de nos systèmes de santé

pour gérer ces crises – qui continueront à se produire.

parce que si nous n’augmentons pas nos capacités, il n’y a pas assez de monde,

et les gens travaillent tellement qu’il y a alors forcément un impact leur santé mentale, et nous ne pouvons alors pas

continuer. Nous protégerons donc tout le monde si nous nous assurons d’avoir

assez de personnels pour gérer ces situations. Et puis je crois avoir mentionné,

peut-être – un commentaire final qui est autour de ce que nous pouvons faire – il est important de conduire

ces recherches, d’en parler, d’avoir des ces sessions. Même si j’aimerais

ne pas en parler, parfois, parce que je veux aller de l’avant. Mais c’est

exactement ce que nous devons faire, afin que nous puissions apprendre, et créer

des environnements qui nous rendent plus résilients, et

plus sains, dans cette période d’interpandémie. Et cela implique le fait de

s’assurer que nous sommes protégés, et que nous ne tolérons aucune forme

d’intimidation envers nous, en tant qu’acteurs de la santé.

Oui, je vous remercie. John, vous avez un message à adresser aux futurs dirigeants ? Il est difficile de

donner une meilleure réponse que celle-ci ! Il n’est pas étonnant que le Dre. Morrison sit un poulet nommé d’après elle ! [rires] Merci d’avoir répondu en

premier ! Elle l’a mérité ! Elle l’a mérité ! Tout à fait, tout à fait ! Je dirais deux choses,

et l’une d’entre elles est : utilisez TikTok. Et ça peut paraitre drôle, mais ce que je veux dire par là –

utilisez l’outil de communication que les personnes avec lesquelles vous communiquez, utiliseront

et absorberont. Nous avions fait des ateliers concernant le port des équipements de protection personnelle, et les gens

ne parvenaient toujours pas à les enfiler correctement. Et nous avons créé une vidéo TikTok de 15 secondes

avec des mouvements de danse et ainsi de suite, et devinez quoi ? Le taux d’adoption de l’habillage et du déshabillage

a grimpé à 100%. Je pense donc qu’en tant que leader, et je pense que c’est le cas du Dre. Morrison

et ses collègues de la santé publique, qui sont tous d’incroyables

communicateurs – ils abordent des problématiques très complexes et font en sorte de les exprimer de manière très simple,

de sorte à ce que le public puisse comprendre. La première chose à faire est donc de bien communiquer. Utilisez

les moyens appropriés. Dans mon cas, comme nous avons une équipe plus jeune,

tout le monde utilisait TikTok. Donc communiquez. Communiquez souvent, simplement et

encore, et encore, et encore. Deuxièmement, Je dirais

vous savez Jay-Z a dit ceci lorsqu’il a accepté son Grammy,

et j’adhère entièrement à ce qu’il a dit. Il a déclaré en acceptant son prix,

qu’il s’agissait en fait de « se montrer présent ». Et c’est aussi simple que cela. En tant que leader, soyez-là. Soyez-là dans les moments

difficiles. Vous n’avez pas besoin de vous montrer quand tout va bien. Dans ces moments-là, laissez

Les autres briller. Mais votre travail en tant que leader est de vous montrer présent durant les moments

difficiles, durant les situations inconfortables, où lorsque les mauvaises nouvelles sont horribles.

Et quand les bonnes nouvelles sont au rendez-vous, laissez les autres briller Tandis que vous vous tenez un peu plus dans

L’ombre. Mais je pense qu’il y a encore beaucoup de personnes – de leaders qui ne se montrent pas… ne se montrent pas

présents pour leur personnel, ne se montrent pas présents pour leurs clients ou leurs patients.

Et ce n’est pas ça, être un leader. Cela semble donc très simple. Jay-Z

a une façon d’être simpliste, mais C’est un homme très, très intellectuel. Et

quand on décompose cela, il y a en fait de multiples façons de se montrer présent – Se montrer présent

en tant qu’ami, membre de la famille, dirigeant, partenaire, père, peu importe. Mentalement,

physiquement, c’est très multidimensionnelle, et je laisserai

donc tout le monde réfléchir sur cela, et sur ce que

ça signifie. J’adore ça. Peut-être que Jay-Z a suivi certaines des paroles de even

Winston Churchill qui datent d’il y a très longtemps. Cela m’y a juste fait penser. Vous savez,

Churchill décrit, eh bien, qu’il est plus facile de diriger quand les temps sont bons,

Mais quand les temps sont difficiles, c’est à ce moment-là qu’il est réellement question de

leadership. Et je pense qu’il s’agit vraiment de se montrer présent,

car c’est quand les choses sont plus difficiles, que vous avez le leadership

dont vous avez vraiment besoin. Donc, peut-être que Jay-Z et Winston Churchill étaient liés

d’une manière ou d’une autre. Laissez-moi vous dire deux choses auxquelles je ne m’attendais pas dans ce chat –

Jay-Z, et peut-être Winston Churchill ! Je ne suis pas sûre, mais j’aime qu’ils soient tous les deux arrivés dans cette conversation en même temps,

Et j’apprécie énormément votre présence ici a vous deux. John Yip, Dre. Morrison, merci

d’avoir pris le temps d’être ici aujourd’hui, et d’avoir partagé aussi généreusement.

Vos expériences en tant que leaders. Je sais qu’il n’est pas facile de réfléchir en arrière et

De repenser à ce que vous auriez aimé faire différemment, mais votre générosité à l’égard de ce projet et

le partage de vos histoires sont tellement appréciés dans ce forum. J’ai même

débordé dans le programme! Je vais seulement donner aux gens trois minutes pour se reposer et revenir,

mais merci beaucoup pour cela. Et sur ce, je laisse tout le monde

partir. Peut-être que nous vous donnerons… six minutes,

puis nous pourrons reprendre notre session. Alors, rendez-vous

ici vers 1:05. Merci, John, et merci, Dre. Morrison. Nous vous remercions.

Merci à vous. Très agréable d’être de retour parmi vous.

Bienvenue à ceux qui nous rejoignent ou ceux qui viennent de se joindre au symposium d’aujourd’hui.

Il s’intitule Naviguer le brouillard : Le rôle des responsables en santé dans

le soutien à la santé mentale des prestataires de soins pendant la pandémie du COVID-19. Dans la première partie de cette

session, nous avons entendu la présentation du Dr Aneesh Joseph. Nous

nous sommes également entretenus avec deux leaders dans le domaine de la santé, John Yip et Dre. Heather Morrison,

qui nous ont fait part de leurs témoignages, et raconté ce que c’était de diriger à l’apogée de la

pandémie. Il est tellement évident que, pour faire face aux défis qui sont en cours – certains l’appelleraient

la crise des systèmes de santé dans l’après COVID-19,

nous n’avons pas seulement besoin d’entendre des histoires il y a aussi besoin – nous avons aussi besoin de la

recherche. Nous avons besoin de preuves empiriques. Nous avons besoin de tout cela. Pour parler

de ces recherches, nous avons ici quelques leaders incroyables dans le domaine de la recherche. Le Dre. Kim

Ritchie est ici avec nous. Le Dre. Ritchie est un professeur à l’école de

d’infirmière à l’université de Trent. Elle a obtenu un doctorat en science de la réadaptation

de l’Université de Queens, qui s’est focalisé sur la compréhension et l’identification des

signes cliniques de l’ESPT et de la démence chez les anciens combattants. Depuis

qu’elle a rejoint le « Trauma and Recovery Unit » McMaster en

2020, elle a également codirigé le programme de recherche qui a étayé le développement

Des initiatives lancées par PHAC – Healthcare Salute. A ce jour,

je travaille avec vous depuis si longtemps et je ne sais toujours pas si je dois dire PHAC

ou P-HAC. Il faut vraiment que je me mette au programme. Le Dre. Jenny Liu est également présente. Dre. Jenny Liu

est un associé post-doctoral au sein de l’Institut de recherche McDonald’s Franklin,

et professeur auxiliaire de recherche au sein. Du Département de psychiatrie de l’Université

de médecine et d’odontologie de Schulich. Le Dre. Liu

est formée en science du stress et de la résilience – des sujets si importants. Elle travaille

en collaboration avec des partenaires pour identifier Les déterminants de la résilience dans différentes communautés,

et tente de promouvoir ou renforcer la résilience à l’aide de

plusieurs stratégies fondées sur des données et des approches probantes. Et le Dre. Dayna Lee-Baggley est

également avec nous. Le Dr Lee-Baggley est psychologue clinicienne agréée en

Colombie-Britannique, Alberta, Ontario et Nouvelle-Écosse. Elle dirige un programme de recherche actif

qui s’intéresse aux changements de comportements, à l’obésité, aux maladies chroniques, à la résilience professionnelle,

à l’acceptation, et à l’engagement. Encore une fois, si vous avez des questions à poser à notre

panel de recherche, s’il vous plaît, mettez-le oh – P-HAC ou PHAC, cela n’a pas d’importance. D’accord, merci

Shannon ! Je dirai les deux. Si vous avez des questions, veuillez les poser dans la section

« questions-réponses ». Je suis sûre que vous aurez des questions à poser à ces chercheurs. Bienvenue

à vous trois, merci d’être ici. Je pense que la meilleure chose à faire,

Pour l’instant, je voudrais juste demander à chacun d’entre vous de nous faire un petit –

un petit résumé de vos projets de recherche et peut-être simplement

evoquer certains de vos résultats, et on pourra partir de là. Dre. Ritchie, puis-je

commencer avec toi, Kim ? Est-ce que tu es d’accord ? Oui, absolument. C’est tellement agréable d’être ici,

et merci Garvia, pour ce chaleureux accueil. C’est un véritable privilège

de faire partie de ce panel et de parler d’un sujet aussi important.

Vous savez, la présentation d’Aneesh et les discussions qui viennent d’avoir lieu avec

John et Heather étaient si importants et si émouvants. Je tiens à les remercier.

Concernant nos recherches, dans le cadre du « Trauma and Recovery Research Unit »,

nous effectuons des recherches depuis un peu plus de trois ans maintenant, auprès des prestataires de soins.

Et nous avons maintenant terminé des entretiens avec 126 prestataires de soins qui proviennent de

tout le Canada, et nous avons collecté plus d’un millier de questionnaires. C’est ainsi que

nous avons vraiment, vous savez, appris à connaître leurs expériences

durant la pandémie. Et je pense que l’une des choses que nous avons vraiment

appris et qui me semble pertinent pour la discussion d’aujourd’hui, c’est

l’impact du soutien organisationnel sur la santé mentale des travailleurs en santé.

Et quand j’ai entendu John parler spécifiquement du fait que, vous savez,

avant la pandémie, je pense que nous savions que c’était important, mais peut-être pas dans

le top 3 ou dans le top 10 de nos priorités. Je pense donc que nous avons vraiment

pris conscience de l’importance de cette thématique, et de combien ce travail est important,

car il y a un fort impact sur la santé mentale des prestataires de soins. Nous passons tous

beaucoup de temps au travail, mais vous savez, les prestataires de soins, ils

voient beaucoup de choses vraiment difficiles, parfois des choses émotionnellement stressantes

dans le cadre du travail. Et nous n’en parlons pas assez, et je pense que c’est une chose qui,

maintenant, nous commençons à en parler un peu plus, ce qui est

une chose vraiment positive. Très bien. Nous reviendrons à vous et parlerons de vos

résultats très bientôt, mais Dre. Liu, et le – et le – et le – et le

que faites-vous actuellement avec Revel? Bien sûr ! Merci Garvia.

C’est un plaisir pour moi d’être ici aujourd’hui… vous savez, à chaque fois qu’on parle de Revel, je

dois faire un petit retour en arrière et expliquer en quelque sortes

comment nous sommes arrivés ici. Nous sommes donc aussi un groupe financé par PHAC, ou P-HAC (merci

Shannon !), nous sommes également financés par PHAC et à l’origine, notre Centre de recherche

est spécialisé dans la recherche militaire. Notre idée était donc d’adapter

La formation à la résilience pour les militaires (le programme R2MR, ou le programme « Road to Mental

Readiness ») et de l’adapter au contexte des systèmes de santé grâce à un

protocol scientifique de mise en œuvre. Donc, nous nous sommes concentrés sur son adaptation, et sur

son implémentation. Et une partie de ce processus était d’identifier qui est, vous savez, notre

public cible, et ensuite d’effectuer un travail approfondi avec eux pour déterminer

quels sont leurs besoins, afin que nous puissions personnaliser ce programme. Et au cours de ce processus,

nous avons très vite compris que – donc le programme « Road to Mental Readiness ».

Est essentiellement un programme, vous savez, dans lequel il y a des modules, de d’auto-apprentissage,

de la formation autodirigée, et toutes ces choses. Et ce que nous avons appris, c’est que –

vous savez, en plein milieu de la pandémie et de toutes les conséquences qui s’ensuivent,

les travailleurs du secteur de la santé ne veulent plus de modules. Ils sont déjà

surchargés tel quel, et la dernière chose que l’on veut faire, c’est de

prendre plus de temps sur leur vie quotidienne, probablement pas remboursé, en leur demandant de se connecter pour faire des

modules et faire de l’auto-formation. C’était donc l’un des

grands apprentissages pour nous. Et puis aussi, la plupart des des facteurs de stress que nous avons identifiés

au cours de ce processus d’approfondissement, etaient de nature organisationnelle.

Ce n’était donc pas une absence de stratégies de coping, ou une

absence de yoga qui étaient, vous savez, responsables de cet

épuisement. C’était en fait en grande partie les politiques organisationnelles, la rapidité

des changements, le sentiment que votre organisation n’assure pas vos arrières. Ce sont toutes

des choses que nous venons d’entendre dans la dernière heure – ce sont les thèmes

qui ont émergés, et c’est pourquoi nous ne pouvions pas dire « d’accord, continuons avec notre plan

initial, adaptons le R2MR ». Nous voulons donc changer notre approche,

et voulons essentiellement que les gens se réjouissent du travail qu’ils accomplissent,

et se réengagent dans leur organisation. Et pour ce faire, nous travaillons avec des

organisations de sorte à reconceptualiser et transformer la façon dont

ils pensent au soutien au bien-être. Alors, devons-nous juste jeter un tas

de, vous savez, des choses au niveau individuel à ces travailleurs du secteur de la santé, et

vous savez, regarder et essayer de voir où ils s’accrochent ? Ou bien est-ce qu’il est préférable

de transformer la façon dont nous pensons le bien-être, et le rôle des organisations,

et le rôle des dirigeants ? Et c’est en grande partie le travail que nous avons essayé de faire

ces deux dernières années. J’adore ça. J’adore ça, parce que la présentation du Dr

Joseph parlait d’un changement culturel, et c’est ce dont vous êtes en train

de parler. Il ne s’agit pas seulement de modules et d’enseigner aux gens, il s’agit d’un changement de

culture, qui est – qui peut être ressenti comme un iceberg, j’en suis sûre. Mais nous reparlerons de

cela. Je vous remercie. Dre. Dayna, pouvez-vous nous parler un peu du travail

que vous avez fait ? Oui, merci. Et merci de m’avoir invitée à participer. Je vais donc

vous parler du travail qui est pertinent et en lien avec ce sujet. Pendant – donc, j’ai travaillé

en première ligne pendant la pandémie. Je travaillais dans le secteur médical et chirurgical

des équipes de cancérologie de l’hôpital, et pendant la première vague, j’ai été redéployée pour faire de la thérapie

avec les répondants de première ligne et, les premiers intervenants de la fusillade qui a eu lieu.

En Nouvelle-Ecosse. Puis, pendant la deuxième vague, j’ai travaillé dans le centre de cancérologie. C’est pourquoi nous

avons obtenu un financement pour étudier le burnout avec mes collègues à l’Institut de recherche de

L’Université St Mary’s, dans le domaine de la psychologie industrielle organisationnelle. Et à l’instar du

 Dre. Liu, je me disais « nous n’allons pas… dire à ces gens qu’ils ont juste besoin de

de faire plus de yoga, ou que s’ils exerçaient davantage la pleine conscience, tout irait bien ».

Nous avons donc choisi de faire de la formation au leadership, parce que le leadership est un bon moyen

d’aborder certains problèmes au niveau du système, et le moyen le plus rapide de les résoudre.

Nous avons donc mis au point, vous savez, un programme de formation. Nous l’avons maintenant testé,

vous savez, dans trois groupes randomisés, à la fois avec

des travailleurs en santé et des médecins. Nous l’avons fait pendant la pandémie, donc dans nos

données hebdomadaires, vous pouvez voir « voici le début de la troisième vague de la pandémie », et ces tests ont

montré que nous pouvions réduire leur propre burnout, mais aussi réduire leurs indicateurs involontaires d’épuisement et

de stress comme le rythme cardiaque au repos, afin que nous puissions répondre à certains de ces

problèmes au niveau du système. La deuxième chose que nous avons faite, était une intervention sur

le préjudice moral pour les infirmières. Nous travaillions déjà avec des personnes

qui travaillent dans l’armée, pour étudier le préjudice moral, et puis ensuite il y a eu beaucoup de discussions,

vous savez, sur le fait que cela pouvait aussi potentiellement être un problème pour les travailleurs de la santé, et c’est pourquoi nous

avons fait une intervention auprès d’eux aussi, mais aussi concernant beaucoup de questions

qui ont déjà été mentionnées, notamment vis-à-vis de l’institution qui n’était pas là pour

les protéger, l’institution qui a été défaillante. Ces choses étaient finalement souvent la source

de cette détresse morale et de cette injustice morale dont les gens souffraient. Et

donc, ce sur quoi nous avons vraiment travaillé – en tant que psychologue, j’ai passé la plus grande partie de mon temps à

aider les individus, n’est-ce pas ? Mais ensuite, le fait de devoir les renvoyer dans leur environnement

de travail toxique, je me suis dit : « J’ai vraiment juste envie d’essayer de réparer ces lieux de travail toxiques pour un petit moment »,

et donc nous avons vraiment travaillé avec ces lieux de travail sur la mise en place

de stratégies pour la santé mentale. Ce qui, pour information, n’est pas un programme d’assistance aux employés, n’est-ce pas ? Ces programmes sont

charmants, vous devriez les avoir, c’est sûr. Mais ça c’est pour quand la crise a déjà

eu lieu. Nous nous concentrons donc sur : « Comment mettre le fluor dans l’eau ? Comment intégrer ces choses

dans vos actions quotidiennes ? » Et donc, nous pensons à, vous savez, aux leaders qui sont informées sur l’impact des traumatismes,

nous pensons à la sécurité psychologique au travail – ce sont

les facteurs organisationnels dont nous avons besoin d’aborder. Il ne faut pas compter sur

la recherche de soutien des employés, comme- nous voulons toujours autonomiser les employés,

mais nous devons vraiment cibler ces facteurs organisationnels systémiques et

c’est vraiment ce sur quoi nous nous sommes concentrés. Et enfin, nous avons juste – je suis tellement

frustrée, parce qu’ils sont… depuis que j’ai commencé à travailler dans les entreprises,

la plupart du temps, il inventent des choses – je ne me moque pas de vous, il n’y a pas beaucoup de recherches dans ce domaine.

Donc dans le domaine de la santé, tout doit être basé sur des preuves, vous ne pouvez pas juste

inventer n’importe quoi. Mais sur le lieu de travail – concernant la santé mentale ?

Il y a des tonnes de gens qui créent leurs propres stratégies, leurs propres

idées, ce n’est pas testé, il n’y a pas de théorie. Et j’ai été vraiment choquée par ça ! Et

donc, c’est aussi devenu notre mission, d’essayer d’améliorer l’accès aux

informations fondées sur la science. Il y a beaucoup de de bonnes recherches, mais elles n’arrivent pas jusqu’aux

personnes qui en ont besoin. Il y a comme, ce décalage énorme entre la recherche et sa

mise en œuvre. Nous travaillons donc également sur ça, comment pouvons-nous améliorer l’accès à l’information,

pour que ces personnes puissent cesser de souffrir ? Nous connaissons de nombreuses façons d’aider les gens,

le problème est que nous ne sommes pas assez rapides pour les intégrer à la vie

quotidienne. C’était comme un moment de chute de micro, n’est-ce pas ?

 Dre. Dayna, Merci beaucoup pour ça. C’est, vous savez, nous continuons de parler

de ces systèmes, et je suis vraiment intéressée par Revel et ce qui s’y passe,

notamment au sein de l’armée, Dre. Liu. J’ai eu

la grande chance de parler avec le Major Beaucage, Marilou Beaucage, qui a dirigé quelques-unes

des premières équipes qui se sont rendues à Wuhan et ont ramené des Canadiens. Elle est tout simplement

un leader militaire incroyable. Mais elle a aussi parlé des systèmes,

et de la pression exercée par les systèmes et qu’elle reçoit directement d’en haut, et du besoin

que l’ensemble du système se stabilise. Je suis donc –

je m’interroge donc sur – quel est le besoin le plus urgent, au niveau du système ?

Si vous pouviez simplement agiter votre baguette magique, Dre. Liu – et je sais qu’il s’agit-là d’une

grande question, mais qu’est-ce qui a besoin d’être abordé urgemment,

en ce moment même, avant que la prochaine crise ne survienne ? Oh, question difficile.

Donc, je pense que je veux déballer ça un peu, d’accord ? Tout d’abord, nous

parlons de, vous savez, tout le travail effectué dans l’armée, et

c’est là un système énorme, vous savez ? Beaucoup de chaînes différentes, beaucoup de

choses en mouvement, et c’est une vieille institution, n’est-ce pas ? Et prenez ces éléments-là

et appliquez-les au système de santé, et vous avez les mêmes défis, n’est-ce pas ? Vous avez des chaines

bureaucratiques, vous avez – vous savez, ces institutions sont là depuis longtemps,

et il y a beaucoup de mouvements, mais sans cette espèce de colle cohésive

pour les relier ensemble. Et c’est vraiment là l’un des challenges fondamentaux,

le système était brisé bien avant l’apparition de la pandémie.

Et tout manque de reconnaissance vis-à-vis de cela n’est pas

vrai, n’est-ce pas ? Ce n’est pas comme si la pandémie avait créé ces problèmes, elle a juste

mis en lumière et amplifié l’ensemble des défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui. Ainsi, les choses

telles que les pénuries de ressources, le fait de ne pas avoir de vision du bien-être, ou de stratégies pour promouvoir le bien-être

– tous ces éléments existaient déjà, et c’est vraiment là le défi fondamental,

il s’agit de savoir comment transformer ce bien-être, et l’injecter

de cette institution et ce dans tous ses aspects. Donc, Dr Lee-Baggley,

vous avez parlé des stratégies de bien-être, et c’est tellement un élément clé. C’est l’une des

choses que nous essayons d’instituer dans n’importe quel de nos partenariats avec ces organisations,

le fait de penser au bien-être à un niveau organisationnel. C’est – pour certains,

ça pourrait signifier que, vous savez, Le bien-être du personnel ne faisait même pas

partie de la mission ou de la vision. Et, si c’est le cas, réfléchissons-y un peu,

n’est-ce pas, à quoi cela ressemblerait-il ? Ça signifie que, vous

savez, quelque part au niveau supérieur, là où beaucoup de ces décisions concernant

l’allocation des ressources sont prises, Quelqu’un n’est pas

mandaté de le faire. Et donc, où est-ce que vous trouvez le temps, l’effort, l’énergie et

l’attention, pour se préoccuper du bien-être, n’est-ce pas ? Quelqu’un,

quelque part dans cette cascade hiérarchique, doit être responsabilisé. Et où voyez-vous

cela ? Et si ce n’est pas une vision ou quelque chose qui soit mandaté, comment pouvons-nous ensuite mettre ça en évidence et

sensibiliser les autres pour que cela devienne une priorité stratégique ?

Et, une fois institué en tant que priorité, de quoi ça aura l’air ?

A quoi ressemblera cette stratégie ? Je pense que vous répondez à une

question que je vais poser au Dre. Ritchie concernant le fait de se focaliser

sur le leadership, parce que quand on regarde ce flot de décisions qui descend,

où pouvez-vous – vous savez, où pouvez-vous être le castor qui pourra mettre un stop à tout cela,

regardons d’abord ceci. Et les castors, dans ce scenario, sont les dirigeants.

Ce sont les dirigeants – c’est pourquoi cela est en train de se produire. Alors Kim, je me demande si

vous pouvez nous dire ce que la recherche nous indique, concernant la santé mentale des

dirigeants eux-mêmes. Parce qu’il y a – si nous voulons aider ces dirigeants à

mettre en œuvre toutes ces choses, je pense qu’il existe une crise – au sein même des dirigeants, ou du moins chez ceux avec

qui j’ai parlé, c’est sûr, vis-à-vis de leur propre santé mentale. Ils ont leurs propres

problèmes par rapport à cela. Quelles sont les choses qui sont ressorties de vos

recherches que vous avez menées à travers l’ensemble du pays ? Oui, c’est exactement ça et

je pense, vous savez, nous avons interviewé les travailleurs de première ligne, les cadres moyens et les cadres supérieurs,

et je pense qu’ils sont tous en difficulté vis-à-vis de leur santé mentale, et

je pense que, vous savez, le point concernant le fait que les choses étaient déjà très brisées

avant la pandémie et que les choses sont juste amplifiées maintenant, il y a aussi une

amplification des difficultés associées à la santé mentale, et ce pour tout le monde. Et l’une des

les choses sur lesquelles nous avons travaillé pour essayez de résoudre ce problème au sein du

leadership, c’était de nous appuyer sur l’idée des soins sensibles au traumatisme. Et je pense que la plupart des

prestataires de soins connaissent en quelque sorte les soins fondés sur les traumatismes,

parce que c’est une chose à laquelle ils sont formés pour s’occuper de leurs patients et de leurs clients.

Mais il s’agit en quelque sorte de prendre cela et de le transmettre aux employés et au personnel, afin que

les soignants eux-mêmes puissent l’intégrer, donc il est question de réfléchir à comment intégrer cela dans

l’organisation, et comment former leadership et le personnel de première ligne, afin de les aider à

intégrer ces idées de l’approche fondée sur les soins sensibles au traumatisme. dans le cadre de la précédente

présentation, nous avons beaucoup parlé de la confiance et je pense que c’est l’un des points les plus importants et dont nous sommes

tous en train de parler en ce moment, vis-à-vis du système, vous voyez ? Comment

pouvons-nous développer une plus grande confiance et une plus grande sécurité au sein de nos organisations, et avec notre

leadership- entre notre leadership et le personnel soignant, mais aussi au sein même

des équipes. Et je pense que c’est le véritable fondement dont nous avons besoin pour essayer

de reconstruire ces liens, et construire une organisation encore meilleure, espérons-le,

qu’ avant la pandémie. Je pense que parfois, il faut une crise, vous savez, pour engendrer

ces changements. Et nous en sommes vraiment à ce stade, où nous…

devons effectuer ces changements. Il s’agit donc d’aborder ces questions.

A un niveau organisationnel, et de se demander : comment peut-on implanter ces choses tout en

respectant l’approche fondée sur les soins sensibles au traumatisme, et ce à chaque niveau ? Et quelles sont les

les responsabilités de la hiérarchie dans ce cas ? Quelles sont les

responsabilités des travailleurs qui sont première ligne ? Parce que je pense qu’au sein d’une organisation, tout le monde a

de la responsabilité, dans le fait d’intégrer ces types de

changements et de les faire respecter. Cela m’amène donc

a cette question d’assimilation, en particulier au sein du leadership. Le Dre. Liu a parlé

du fait que, vous savez, les gens ne veulent pas de modules.

Ils ne veulent pas y passer du temps, ils ne veulent pas dépenser leurs ressources, ils

ne veulent pas… vous savez ? Mais pour mettre en œuvre certaines de ces mesures,

il faut qu’il y ait… il faut bien commencer quelque part. Plus tôt aujourd’hui, le

 Dre. Morrison nous a dit, « Vous savez, je veux aller de l’avant,

nous ne voulons plus parler de ces choses, nous avons

besoin d’aller de l’avant ». Et je pense que c’est une manière très naturelle et humaniste de penser

a cette crise, mais ce n’est pas possible. Dre. Dayna, je voudrais vous demander,

concernant l’adoption de ces programmes suite

a cet afflux massif que nous voyons en provenance de PHAC pour essayer de créer

ces systèmes.. Qu’en est-il de l’adoption de ces programmes ? Je veux dire par là, comment faire pour dire aux gens :

« Voilà le problème », et les amener à faire ce qu’il faut ?

Ce qui est bien c’est que, lorsque les gens sont en crise, ils sont plus à mêmes

de changer, n’est-ce pas ? Ainsi, une grande partie du travail que nous faisons se concentre sur le comportement…

sur la science du changement de comportement, et donc, par exemple, lorsque nous enseignons quelque chose concernant

la sécurité psychique chez les leaders, nous décomposons vraiment les choses en regardant

ce que cela implique exactement le plan comportemental. Nous avons tous ces concepts concernant la

confiance, ou ce que cela signifie d’être un bon leader, mais concrètement à quoi cela ressemble-t-il ? Sur le plan comportemental, qu’est-ce que

vous devez faire ? Et l’une des choses que nous faisons dans notre travail, est d’expliquer :

Pourquoi est-ce important ? Nous essayons de trouver des raisons de changer fondées sur des valeurs. Et

dans nos modèles théoriques, les valeurs sont en rapport avec ce que vous voulez donner au monde, et non pas ce que vous voulez

obtenir du monde. Donc il s’agit de la façon dont vous voulez montrer que vous êtes présents,

n’est-ce pas ? De montrer le genre de leader que vous voulez être, le type d’employé que vous voulez être,

le genre de partenaire ou de parent que vous voulez être. Et donc nous essayons toujours de trouver cette source

de motivation pour changer, afin que cela ne devienne pas juste une autre case à cocher.

Lorsque vous pouvez trouver des raisons de changer fondées sur des valeurs, alors

vous savez, cela crée un changement durable. Il existe une multitude de données sur ce qu’il se passe lorsque

vous investissez dans la santé mentale. Par exemple, lorsque vous

investissez dans la santé mentale, vos chiffres sont meilleurs, votre productivité est meilleure,

votre rétention est meilleure, n’est-ce pas ? Mais parfois, ces données ne suffisent pas. Je pense que

nous devons également parler aux dirigeants du genre d’héritage qu’ils souhaitent laisser,

comment voulez-vous être perçu en tant que leader ? Comment voulez-vous être connu ou

reconnu ? Parce que quand vous commencer à vous soucier du bien-être et de la santé mentale des gens,

alors les gens commencent à être loyaux, les gens commencent à vouloir faire, vous savez,

plus de choses. Ils veulent être là et ils sont… assez bien pour rester, n’est-ce pas ? Je suis partie après la

deuxième vague à cause de mon propre burnout, vous savez ? Et vous savez, c’était peut-être, comme,

le canari et la mine de charbon, mais qui a dit que le canari devait être plus

résilient, n’est-ce pas ? L’image des canaris dans le charbon, cela signifie que l’environnement est

toxique, n’est-ce pas ? Vous devez réparer l’environnement. Et donc, je pense que nous devons

commencer par penser à… encore une fois, il y en a une tonne de données sur la science du changement de comportement. Mais comment faites-vous pour

motiver les gens ? Comment faire en sorte que les gens soient prêts au changement ? Comment faire pour

les soutenir dans ces changements de comportements, tant les employés que les

dirigeants – et les organisations – et les aider à devenir ce qu’ils veulent être. Il y a une énorme crise au sein des RH

dans le domaine de la santé, où il n’y a pas assez de personnes pour faire

le travail et nous ne faisons qu’épuiser les personnes qui restent encore plus vite. C’est donc pourquoi nous avons besoin

d’un changement radical, quel type d’organisation voulez-vous devenir ?

Comment voulez-vous être perçu par vos employés, et faire en sorte que le bien-être,

comme l’ont dit les orateurs précédents, soit la priorité absolue. Vous savez, vos employés seront toujours

vos ressources les plus sures. Et nous avons en fait… vous savez, avant

à la pandémie, nous essayions de faire des recherches sur la résilience dans les métiers de la santé

et nous n’arrivions pas à être financés, et on nous disait que nous n’étions pas assez focalisés sur le patient.

Donc en gros, prendre soin de vos employés, de votre personnel, et de vos

travailleurs, ce n’est pas assez axé sur la santé du patient ? Nous ne devons pas considérer ces éléments comme des choses distinctes,

mais plutôt comme ce qui est nécessaire pour assurer de bons soins aux patients, n’est-ce pas ? Nous parlons donc de,

quand on est bien, quand on est ressourcé, Quand on a de l’énergie, qui en profite ?

Pas seulement vous, mais aussi vos patients, vos collègues, probablement n’importe quelle personne

avec laquelle vous interagissez. Parce que, vous savez, nous sommes moins grincheux, et donc nous devons faire le lien avec

ces raisons qui motivent au changement. Et encore une fois, il y a beaucoup de données scientifiques que nous

pourrions utiliser pour nous aider à réaliser ces changements.

Oui ! J’adorerais avoir l’une ou l’autre de vos opinions, Dre. Liu ou Dre. Ritchie, parce que

je pense qu’il y a beaucoup de choses à dire sur ce sujet, en

termes de ce que nous pouvons faire pour concrètement être dans l’agir et

mettre en œuvre ces choses. Dre. Ritchie, on peut commencer par vous ?

Et plus particulièrement concernant la mise en œuvre de ces choses au sein des systèmes

de soins. Comment voyez-vous cela, vous qui avez effectué les recherches, et savez

ce que pensent les dirigeants, et ce qu’ils ressentent. Sont-ils prêts ? Comment faire

en sorte que cela se produise ? Oui, je pense que c’est une grande

question et c’est tellement… c’est tellement difficile d’y répondre en même temps. Je pense que…

je pense que nous sommes maintenant dans un espace où – je crois que vous l’avez dit aussi,

il y a ce sentiment de « allons de l’avant maintenant »… et, vous savez, « la pandémie est derrière nous maintenant,

Il faut avancer, nous ferons juste les choses comme nous

les faisions auparavant ». Et je pense qu’il est

vraiment difficile de s’arrêter et de dire, non, nous n’allons plus faire les choses de cette façon,

et nous allons intentionnellement mettre en place de nouveaux changement. Et je pense qu’il faut

beaucoup de courage pour faire cela, c’est un peu comme une sorte de…

c’est très difficile à vivre pour les gens. C’est pourquoi je pense que nous avons

beaucoup à gagner en faisant ce genre de choses,

et qu’il y a des résultats positifs sur lesquels nous pouvons construire, et que la santé mentale des employés n’est

pas seulement une responsabilité individuelle mais aussi une responsabilité organisationnelle.

Je pense, vous savez, nous avons tous parlé de la recherche – nous avons tous

parlé de nos propres recherches et de la recherche au sens plus large qui montre vraiment

que la santé mentale des employés – que si vous avez une meilleure santé mentale, alors vous n’avez pas autant

de turnover, vous avez une meilleure rétention, vous avez de meilleurs résultats auprès de vos patients,

vous savez, nous avons vu cela dans nos propres recherches. Là où nous avons beaucoup de

prestataires de soins – environ une personne sur deux dit qu’elle a l’intention

ou a eu l’intention de quitter son organisation et/ou sa profession. Et donc

ces chiffres sont stupéfiants et ils sont vraiment effrayants ! Vous savez, l’un des

moments clés pour moi, durant la pandémie, a été lorsque j’ai appris ce qui

se passait vraiment, au cours de conversations que j’ai eues lors d’entretiens et que

les prestataires de soins ont dit, vous savez, « La pandémie fait des ravages dans ma vie et sur

La santé mentale de ma famille, de mes amis », et tous disaient « Il est temps pour moi

de partir. J’ai besoin de quitter mon travail, mais je ne veux pas partir. Je veux être

ici, je suis vraiment bon dans mon travail, mais j’ai besoin que mon organisation m’aide à mieux faire mon travail,

et m’aide à rester ici, en prenant soin de ma santé mentale ». Et c’est ainsi que, je

pense, vous savez, s’il y a une première chose à retenir, c’est cette idée que le leadership

dans une organisation doit prioriser la santé mentale de ses

employés. Et je pense que le Dre. Dayna l’a mentionné aussi, c’est qu’il faut que cela

devienne la première étape que nous ayons à franchir. Et je pense qu’en montrant, vous savez, par le biais de

ressources, par le biais de changements dans la façon dont nous nous connectons, que c’est

plus qu’un simple service d’aide à l’emploi, et que l’organisation peut offrir plus de ressources. Il existe

beaucoup de prestataires de soins en santé qui n’ont pas de Ressources ou alors des ressources extrêmement

limitées. Et je pense que c’est ici que nous pouvons vraiment commencer à construire

la confiance, à établir des liens, et à montrer ce type d’attention

faire construire le système de santé dont nous avons besoin,

par l’intermédiaire de nos employés. Et en retour, comme d’autres l’ont dit, nous aideront aussi

nos patients, et nous seront de meilleurs humains dans notre

vie personnelle et dans notre vie professionnelle. Il n’y a aucun doute à ce sujet. Mais les dirigeants sont-ils prêts à y adhérer ?

Est-ce que vous atteignez les personnes qui ont besoin d’être atteintes pour que ces

changements se produisent ? Je pense que c’est là où je reste bloquée, personnellement, quand

j’écoute tout le monde. Est-ce que cela arrive à atteindre les bonnes personnes ? Je pense que le Dr

Morrison et John Yip sont… ils sont peut-être des exceptions, je ne suis pas sûre. Mais

j’aimerais savoir si le travail que vous faites parvient

aux bonnes personnes. Dre. Liu ? Tout à fait. C’est une

question importante et, vous savez, nous travaillons en collaboration avec nos sites partenaires dans les

projet que nous réalisons, et que nous parlions à des cadres moyens, ou

Que nous parlons avec, vous savez, les cadres, les PDG…

le message reste le même venant d’eux, et ils disent se sentir concernés, qu’ils veulent que les choses changent

et ils reconnaissent qu’il y a des défis à relever. Là où le fossé se creuse souvent, c’est

souvent, vous savez, entre les différents niveaux, n’est-ce pas ? Parce que

les choses ne sont pas nécessairement communiquées. Ainsi, même dans la session que nous avons eue

ce matin, nous entendons parler de prises de décisions difficiles, et de changements rapides,

et ces types de décisions et ces difficultés ne sont pas communiquées

de manière transparente. C’est donc ici que le changement culturel se situe,

et c’est pour ça que ceux qui sont en première ligne ne se sentent pas soutenus, alors que

leurs leaders sont peut-être en train d’essayer très fort de les aider, mais avec des connaissances limitées, et avec les

ressources limitées dont ils disposent. C’est pourquoi les solutions « d’hier », où nous focalisions

sur le niveau individuel, où nous faisions un espèce de

patchwork ici et là pour tenter de résoudre les problèmes, n’aidera pas

a réellement aider partager ces informations et à combler les lacunes. Et donc, l’une

des choses que j’entends de la part du Dre. Dayna et du Dr

Ritchie c’est que, les luttes auxquelles nous faisions face hier, comme l’obtention de financements pour

des projets se concentrant sur l’implémentation, et sur l’expérience des employés,

vous savez, ces choses ne sont pas… elles n’étaient pas financés avant, mais

maintenant elles sont reconnues. C’est l’une des choses que je veux souligner, c’est que,

ce qui nous a permis d’en arriver à ce stade, ce n’est certainement pas ce qui va nous permettre de passer à l’étape suivante.

Ainsi, un changement transformatif est nécessaire. Le changement est requis, ce qui signifie que,

vous savez, quand il s’agit de financement, les organisations ont besoin de reconnaître

qu’il ne s’agit plus de concevoir un simple plan de pré/post-intervention, il s’agit maintenant de mettre en place des stratégies

de mise en œuvre, et de transformer le système. Et nous commençons à voir dans

le travail des chercheurs, de plus en plus plus perspectives qui s’orientent vers

ce type de stratégies, n’est-ce pas ? Au début, même lorsque nous faisions

beaucoup de nos projets, les opportunités de financements ne ressemblaient pas à ce qu’elles

sont aujourd’hui. Et il va falloir élire des dirigeants qui sont pour le changement. Ils savent

et reconnaissent maintenant que ce n’est pas appliquer un plan d’action quelconque qui aura,

vous savez, le maximum d’impact sur le bien-être des employés. Il va falloir,

vous savez, adopter une approche horizontale où les gens se sentent représentés, où les personnes qui sont en première ligne,

le personnel, les personnes qui sont sous contrats – tout le monde, dans le cadre de

cet écosystème, aura l’impression d’être vu, aura l’impression d’être entendu, et aura le sentiment d’être

valorisé. Et c’est le type de solutions qui doit être conçu et mis

en avant pour faire changer les choses.

Je vous remercie pour cela. Et encore une fois, juste pour en revenir à votre question, les dirigeants

veulent ce type de solutions. Les leaders sont ouverts et prêts à entendre les preuves. Et..,

vous savez, il y en a des tonnes. Il s’agit juste de savoir comment traduire cela.

Et ici, nous revenons en quelque sorte à la questions de la communication, n’est-ce pas ? C’est de cela qu’il s’agit, en termes

communication. Comment communiquons-nous les décisions ? Comment communiquer que

les dirigeants se soucient de la situation, et que des choses sont en train d’être faites ? Que des actions sont prévues pour aider ?

Et que nous voulons transformer – nous voulons changer. Vous savez, cela m’amène parfaitement bien

à ma prochaine question concernant les prochaines étapes de votre recherche. Où doit s’orienter

la recherche à partir de maintenant, et comment les prochaines étapes de

votre recherche vont-elles s’appuyer sur ce que vous avez déjà- sur l’élan actuel que vous avez

chacune de vous avec vos projets individuels, sur lesquels vous travaillez ?

Entre autres, que se passe-t-il ensuite ?

Dans l’idéal, est-ce que vous… Il semblerait qu’actuellement soit

un moment idéal. Vous savez, comme comme l’a dit le Dre. Morrison, nous sommes dans une période d’inter-pandémie,

n’est-ce pas ? Et nous sommes en train de

préparer de meilleures façons de réagir et de répondre a ce qui va venir

prochainement. Quelle prochaine phase de la la recherche a besoin d’être

mise en œuvre ? Je commencerai par vous, Dr

Dayna. Oui, bien sûr. Donc vous savez, nous nous sommes en fait associés à une entreprise de technologie, et

nous avons créé ce partenariat pour créer une solution évolutive, fondée sur la science. C’est ainsi que

nous avons imaginé une application – parce que c’est une solution intéressante, évolutive et fondée sur la science,

qui s’appelle « Impact Me »… et les ressources pour cette appli sont dans le chat.

Mais, nous l’avons fait parce que nous pensons que nous en avons assez… la science

dans notre application est basée sur un millier d’essais contrôlés, sur la façon dont cette

thérapie, vous savez, a un impact sur un large éventail de choses. Et c’est, vous savez, c’est complètement hors de ma

zone de confort d’être cofondatrice d’une entreprise de technologie. Ce n’est pas quelque chose que j’avais

envisagé de faire, mais je voudrais… ma mission dans la vie est d’aider à réduire

la souffrance humaine, et ça n’arrivera pas par le biais d’une thérapie individuelle, n’est-ce pas ? C’est

pourquoi- c’est en partie pour cela que j’ai quitté l’hôpital. Je faisais de la thérapie individuelle

avec des patients atteints de cancer, ce qui est clairement une mission qui a beaucoup de sens, mais

les besoins en termes de santé mentale de la planète ont augmenté au cours de deuxième vague, et c’est là que j’ai réalisé que

la thérapie individuelle n’était pas suffisante. Et donc, il y a beaucoup de science. Nous devons implémenter

toutes ces choses, nous avons besoin de créer des partenariats avec des personnes qui savent comment faire en sorte que ces

systèmes intègrent des corporations, dans les organisations, dans les hôpitaux, dans d’autres endroits,

de façon à ce que nous puissions réellement commencer à avoir un impact avec toutes ces connaissances

que nous avons déjà. C’est donc ce que nous avons trouvé comme solution à ce problème,

encore une fois, améliorer l’accès aux informations basées sur la science. Et je pense que c’est

cette mise en œuvre – le fait de créer des partenariats avec les personnes qui savent le faire. Les chercheurs

ne sont pas très doués pour cela, parce que nous sommes excellents dans la recherche, mais c’est…

ce n’est pas nécessairement dans nos compétences, vous savez, d’apporter ces éléments aux personnes qui

en ont besoin. Nous devons donc établir des partenariats avec les personnes qui savent comment faire,

afin de s’assurer que ces choses parviennent aux personnes qui en ont le plus besoin.

[reste muet accidentellement] Bien sûr, je dois faire ça dans tous les Zoom, au moins. Chaque zoom que je dois faire ça m’arrive

au moins une fois. Voyez-vous une partie de ces choses se produire ? Est-ce que ces informations tombent entre les bonnes mains ?

Est-ce que ça consiste à mettre en place des actions, et à quoi ces actions ressemblent-t-elles ?

Oui, c’est vrai. Donc, vous savez, nous avons, une première version de l’application qui est disponible.

C’est ainsi que nous entamons les conversations. Et nous, concrètement, ça vient d’une perspective

motivationnelle, vous savez, de la psychologie clinique. On commence par les personnes qui

sont les plus prêtes. Nous en parlons par exemple comme d’un feu de circulation : vous pouvez être feu vert, ce qui signifie que

vous êtes prêt, lumière jaune vous êtes ambivalent, et lumière rouge vous n’êtes pas prêt. Commencez par

les entreprises qui sont au feu vert ! Il y a des compagnies… et je ne décrirais pas vraiment

les organisations de santé comme étant les plus prêtes. Elles sont un peu plus

feu jaune et feu rouge. Mais il y a d’autres organisations qui ont

absolument adhéré au principe de la santé mentale. Les entreprises veulent accorder de l’importance à leurs employés et sont

prêtes à investir dans leurs employés. Et donc nous commençons par eux – nous commençons par

les gens qui sont les plus prêts. Ils… vous savez, les organismes de santé sont toujours en crise,

et donc ils ne peuvent jamais être dans une réflexion prospective. Ils ne peuvent pas – ils ne sont souvent pas

proactifs, parce qu’ils sont toujours en train de gérer une crise. Et j’espère que ces

crises contribue à les motiver à faire quelque chose de différent. Le système de santé,

vous savez, et comme dans beaucoup d’endroits… en tout cas dans ma province – il ressemble

à une benne à ordures qui aurait pris feu. Mais j’espère que, peut-être, s’il finit par brûler complétement, alors il sera possible de reconstruire

quelque chose de mieux. Parce que la culture doit changer, et les mentalités doivent

changer. Et j’ai bon espoir à ce sujet, parce que je pense que nous pouvons avoir de l’espoir en ces nouvelles

possibilités, n’est-ce pas ? La crise est telle que les gens vont peut-être

commencer à investir dans leurs employés et essayer de les garder, au lieu de penser, vous savez,

qu’ils peuvent trouver facilement autant de travailleurs que nécessaire. Ainsi, nous obtenons

beaucoup de réactions positives, vous savez, parce que l’application aide à gérer l’épuisement professionnel…

l’épuisement professionnel des dirigeants, et l’épuisement professionnel des employés. Une fois de plus, nous ciblons

ces problèmes au niveau du système par l’intermédiaire de formation au leadership. Nous recevons beaucoup de feedback positif

et, vous savez, nous avons créer ce système d’information de sorte à ce qu’il soit viable et puisse atteindre

et aider un grand nombre de personnes. Et donc, oui, redemandez-moi d’ici un an comment

ça va, et j’espère que les retours seront vraiment positifs et que tout le monde y aura accès.

Encore une fois, pour nous – pour moi, il s’agit d’aider à réduire les souffrances humaines et augmenter

l’accès aux informations fondées sur la science, et donc de faire un gros pas en dehors de ma

zone de confort en tant que chercheur, pour ensuite essayer d’offrir quelque chose de viable au

public. C’est très bien. Je veux également donner la parole à ceux qui ont des questions pour

nos chercheurs. Ainsi, l’onglet Q&R est là pour vous.

Si vous avez des questions, veuillez les mettre dans l’onglet. Dre. Ritchie, je vais poursuivre la

conversation en vous demandant où vous voyez le « Trauma and Recovery Research Unit »

aller par la suite. Que doit-il se passer ensuite ? C’est un gros morceau de travail que vous avez déjà réalisé,

vous avez conduit énormément d’interviews. Que se se passe-t-il

maintenant ? Oui, c’est une très bonne question. Et donc, je pense, vous savez, que nous essayons

d’adopter une approche qui est en quelque sorte a plusieurs volets. Je pense que pour notre prochaine étape, nous

avons beaucoup appris au cours de la pandémie. Nous avons parlé à de nombreux

dirigeants, à de nombreux personnels de première ligne, et je pense que maintenant il s’agit effectivement

de mettre en œuvre, et d’évaluer les choses. Et donc, en prenant ce que nous avons appris,

notamment concernant le changement culturel,

dont je pense que nous avons tous parlé aujourd’hui, ainsi que l’approche basée sur les soins sensibles au traumatisme,

sur laquelle nous avons beaucoup appris, particulièrement vis-à-vis des obstacles et des facilitateurs

pour la mise en œuvre de ces types de principes dans une organisation. Et donc, comment allons-nous faire pour

mettre en œuvre ces principes, et les appliquer sur une plus grande échelle ? Et puis, ensuite, comment

evaluer la mise en place de ces choses, pour voir comment elles fonctionnent réellement au sein de l’organisation,

et est-ce qu’ils font le nécessaire pour mettre en œuvre ces types de changements que nous espérons

voir à travers l’ensemble du système ? Je pense donc que pour nous, au sein du « Trauma and Recovery Unit »,

c’est une chose sur laquelle nous nous concentrons, et nous pensons beaucoup

a la manière dont nous pouvons essayer d’implémenter ces choses. Nous avons aussi… l’autre chose

sur laquelle nous travaillons, c’est d’essayer de rassembler un grand nombre de ressources pour

l’ensemble des travailleurs en santé qui sont en difficulté et veulent juste des choses…

et pour les leaders ! Nous essayons donc d’adapter différentes ressources à leurs besoins spécifiques,

par le biais de nos vidéos et par le biais d’autres choses, de manière à ce que nous nous attaquions à ce problème

de différentes manières. En regardant ces choses d’un point de vue structurel – mais aussi

du point de vue, vous savez, des personnes pour qui ces besoins sont présents au jour le jour

et qui ont besoin de ces ressources et de cette aide. Vous savez,

le plus… le pire c’est d’avoir le sentiment que vous êtes le seul à être en difficulté. Donc,

je pense qu’en commençant ces conversations, comme par le biais de ce symposium aujourd’hui,

et grâce à tout le travail que tout le monde fait, je pense que ça commence

a faire naître ce sentiment de « ils ne sont pas si seuls ». Je vous remercie. Dre. Liu, qu’en est-il

des prochaines étapes pour le Projet Revel, et pour la recherche en

général ? Vous savez, nous ne sommes pas sortis d’affaire, il y aura d’autres vagues,

d’autres crises. Que doit-il se passer ensuite ?

Où voulez-vous que votre recherche aille ? Tout à fait. Et c’est… ma

réponse ne sera pas très différente de celle du Dre. Ritchie et du Dr Lee-Baggley.

Vous savez, le changement est inconfortable. Le changement est inconfortable, surtout lorsque

nous essayons de transformer des systèmes. Et l’une des choses

sur lesquelles nous essayons vraiment de travailler dur, c’est comment faire pour que ces efforts

soient actés ? Comment pouvons-nous soutenir et maintenir cette dynamique de changement, n’est-ce pas ? Quand

la crise frappe, tout le monde est motivé. Tout le monde reconnaît que, vous savez, des choses

doivent se passer, des choses doivent changer. Mais quand les choses s’améliorent, c’est souvent là que nous

en revenons malheureusement à ce qui était confortable… ce qui était connu. Et donc le défi

a toujours été – c’est vrai, quand on travaille avec une organisation, la question est de savoir comment nous pouvons

les aider à intégrer ces changements, mais aussi à faire en sorte qu’ils restent autonomes dans la manière dont ils

maintiennent et soutiennent ces transformations ? Donc travailler avec eux,

la plupart du temps, il n’y a pas d’autres solutions que d’utiliser la programmation, pour transformer leur vision

du bien-être, pour les aider à comprendre quels sont les rôles- quels sont les

transformations, les plans à court et long terme – ce sont les choses

que nous voulons aider les organisations à mettre en place, mais que nous ne voulons pas directement faire à leur place. Et

puis en même temps, il s’agit de prendre les apprentissages que nous avons tirés en cours de route, et de

les intégrer dans ce que nous appelons le cadre Revel, qui est en fait un ensemble de

méthodologies pour travailler auprès des organisations. C’est donc ce sur quoi nous allons

poursuivre de travailler, et nous espérons que, vous savez, ce genre de travail

continuera à être mis en priorité. Que ce soit par le biais de financements, que ce soit par l’intermédiaire de

communications, à travers, vous savez, des canaux comme celui-ci où nous avons un panel de discussions qui

permet de transmettre ces informations à d’autres. Nous espérons que ce sujet continuera à être abordé

et être priorisé. Mhm. Vous savez, il y a une

question ici qui, je pense, est vraiment importante. Nous avons quelques

minutes restantes et je veux réfléchir à cette question, parce qu’il y a…

en ce moment, nous sommes probablement, vous savez, tout le monde dans cette pièce – « cette pièce » – nous sommes

tous – vous prêchez à des convertis. Tout le monde est sur la même longueur d’onde. Nous sommes ici parce que

nous voulons parler de ce sujet très spécifique. Mais si vous êtes un travailleur de première ligne

et que vous entendez parler de la recherche, de l’application, et toutes ces

choses qui peuvent être mises en œuvre par leur organisation,

comment un travailleur de première ligne peut-il encourager ou faire avancer l’idée

que le changement est nécessaire ? Ils doivent parler de cela à leurs leaders.

C’est un tout autre niveau de pression pour les travailleur de première ligne de dire : « ces

choses existent, pouvons-nous songer à les mettre en place »? Alors quel type de conseil

pourriez-vous donner à une personne comme celle-ci, qui… veut voir Revel quelque part, qui veut voir

l’application, vous savez, et qui veut voir ces recherches être implantées dans leur

organisation. Quel type de conseil leur donneriez-vous ? Qui veut

commencer ? C’est la seule fois où je vais vous laisser décider…

pour la dernière question. Oui, je peux essayer d’y répondre comme vous avez mentionné Revel en

premier. Vous savez, comme nous l’avons déjà stipulé, le changement est

inconfortable, mais vous savez, les solutions doivent faire en sorte que tout le monde se sente vu, se sente

valorisé, se sente entendu. C’est pourquoi, en tant que travailleur de première ligne, parfois les premiers signes

de l’épuisement professionnel viennent, vous savez, du fait de ne pas se sentir aussi attaché, de se sentir

désengagé de son travail. Et en fait, le contraire de l’épuisement professionnel n’est pas

nécessairement la résilience, n’est-ce pas ? Il s’agit de s’engager de manière significative dans le travail. Et

donc, parfois, il y a juste besoin de conversations – que ce soit avec votre manager,

que ce soit avec votre collègue, concernant les choses qui se passent au travail.

Et donc nous pouvons, vous savez, initier certaines les étincelles qui conduiront à certaines

des transformations ou des discussions, n’est-ce pas ? C’est un petit pas en avant. Mais il est ici

question d’éviter le désengagement, et de faire un pas

vers ce qui vous tient à cœur,

en entamant cette conversation. C’est super, merci.

 Dre. Dayna, allez-y, s’il vous plaît. J’ajouterai juste ceci, et c’est qu’il faut

créer du lien entre les personnes. Vous savez, un individu ne peut créer des changements au niveau du système

qu’avec l’aide d’autres individus, donc il est question de se connecter à d’autres personnes qui croient en les mêmes choses

que vous, qui pensent à l’avenir de la même manière, de sorte à ce que vous bénéficiez de ce soutien.

Parce que les groupes font changer les choses, et ils font bouger les choses tout le temps, alors ne soyez pas

sans espoir à ce sujet. Cela arrive tout le temps. Pensez à toutes les choses que nous

avons déjà changées dans le monde, n’est-ce pas ? Par le biais de groupes qui décident qu’ils veulent

du changement. L’autre chose que vous pouvez faire c’est d’adopter le comportement vous-même pour donner l’exemple, n’est-ce pas ? Nous

avons été témoins d’un excellent modèle de leadership de la part des dirigeants qui ont parlé aujourd’hui, sur le fait d’être vulnérable, sur le fait de

partager leurs défis, d’être authentiques. Donc, vous savez, nous pouvons servir de modèle

de bien-être nous-mêmes ce qui, parfois, dans le domaine de la santé, consiste à fixer des limites.

Il s’agit, vous savez, de réaliser que mon bien-être est au service du

bien-être de mes patients. Je ne peux pas… je ne peux pas aller mal, et vraiment être là pour

mes patients. Et donc, c’est de cela dont il s’agit dans le leadership. Le leadership, c’est

faire des choix difficiles… vous savez, le caractère se dévoile lorsque les choses sont difficiles,

pas quand elles sont faciles. C’est pourquoi les dirigeants doivent se montrer présents et dire : « ces changements doivent

se produire ». Et vous avez besoin d’une approche ascendante et descendante pour effectuer ce type de changements.

Les dirigeants doivent prendre les devants et dire « nous allons le faire. Nous allons le faire

et nous allons soutenir les personnes à travers ces changements ». Et c’est nécessaire,

parce que c’est exactement ce dont nous avons besoin, et c’est ce à quoi le vrai

leadership devrait ressembler. Oui. Dre. Ritchie, vous avez une

minute. Oui, je pense, vous savez, de manière très similaire. Je pense qu’il est question de

travailler avec ses pairs, d’essayer de trouver ce qui fonctionne pour vous au sein de votre groupe de pairs

et de l’étendre à d’autres membres du groupe, à votre unité ou d’autres unités

de l’organisation. Je pense que ce genre d’histoire, de pouvoir dire : « ceci

a bien fonctionné pour moi, pourquoi Vous n’essayez pas aussi ? », et puis c’est à ce moment que les choses commencent

à se construire et à prendre de l’élan. Et si vous avez un groupe de

personnes qui sont capables de dire, vous savez, « J’ai essayé cette application » ou « J’ai essayé ce

type de site web et c’est là que je vais pour trouver les bonnes ressources » …ces

histoires sont très puissantes et je pense que c’est une façon d’impliquer les autres dans ces sujets de conversation et,

de manière conséquente, d’engager vos leaders et votre

organisation. Je pense que tout le monde cherche des réponses, et je pense que ce sont des moyens

pour nous de témoigner, vous savez, et de dire : « voici les choses

qui fonctionnent pour nous », et c’est très puissant, je pense, pour une

organisation d’entendre cela. Génial. Je vous remercie beaucoup toutes les trois

pour votre générosité, votre traduction des connaissances, ce qui, je pense

est un élément clé pour les organisations – d’avoir tout ce bagage de

connaissances et de pouvoir ensuite le traduire de manière à ce que cela

fasse sens pour les gens est énorme. Je tiens donc à vous remercier

d’avoir participer aujourd’hui, mais aussi ceux qui sont dans l’auditoire de ce symposium et qui

ont pris part à cette discussion très animée. J’aime bien ce que Daniel a dit :

« Le Dre. Liu l’a dit correctement, le personnel n’a pas besoin de plus de modules. Assez, c’est assez ». Oui !

Donc, merci à tout le monde d’avoir participé et d’avoir été aussi ouvert au cours de

ces conversations, j’apprécie beaucoup. J’aimerais maintenant souhaiter à nouveau la bienvenue au Dr Margaret

McKinnon qui va nous dire quelques mots pour conclure ce symposium. Je vous remercie tous

encore une fois. Merci beaucoup à tous. J’ai envie de présenter nos plus sincères remerciements

à tous ceux qui ont participé aujourd’hui. Entendre les témoignages

des dirigeants, et entendre les coûts qui ont accompagnés leurs sacrifices,

nous permet d’apprendre et d’envisager de meilleures façons de

répondre à des situations de crises futures. Merci au Dre. Morrison, merci

à John, d’avoir partager leur histoire. Nous ne pourrions pas être

plus reconnaissants envers vous. Je tiens également à remercier nos experts, et à

dire que, encore une fois, comme le Dre. Morrison l’a dit, nous sommes dans ce contexte d’inter-

pandémie ou d’inter-crise en ce moment. Et je pense qu’il y a eu beaucoup de

de leçons qui ont été tirées au fur et à mesure de cette aggravation

de la pandémie, où nous n’avions pas suffisamment d’EPI, et où nous n’étions pas préparés

a répondre aux besoins psychosociaux ou psychologiques du personnel soignant, de la sécurité publique,

du personnel militaire, de nos vétérans, et même du grand public. Et

vous savez, nous sommes dans cette période de grâce actuellement avec cette phase d’inter-pandémie, mais comment

aller de l’avant pour faire en sorte que la prochaine fois, nous soyons prêts ? Parce que nous avons vécu

la pandémie SARS, et je pense que nous avons appris beaucoup de choses, mais nous n’avons pas toujours saisi

l’opportunité de mettre en pratique ces leçons. Si nous le faisons maintenant, alors nous aurons une

une longueur d’avance la prochaine fois que cela se produira. Mais cela dit, vous savez, je

pense que nous pouvons réfléchir au niveau du système, mais nous devons également réfléchir à un

niveau individuel, et plus particulièrement, aux sacrifices individuels qui ont été faits

par les dirigeants, les sacrifices de leurs familles, les sacrifices du personnel de première ligne.

Quand nous pensons à la façon dont nous reconnaissons cela, nous reconnaissons d’abord l’importance de ces actions et

contributions individuelles, puis nous reconnaissons l’importance de celles qui sont faites au niveau des systèmes,

et ce qui doit être fait pour changer ces systèmes. Je pense qu’il s’agit d’une discussion remarquable,

et je tiens à remercier tout le monde. Et je voudrais terminer

en remerciant également Cristina Stef, Sangita Singh, Andrea Brown, et bien d’autres dans

le « Trauma and Recovery Unit », qui ont contribué à rassembler toutes ces

informations dans le cadre de ce projet, avec Garvia,

« Make Things Well », et d’autres. Je veux juste vous remercier du fond de mon cœur

Pour finir, nous tenons à dire que nous vous saluons, vous, le personnel soignant Canadien,

et leurs dirigeants. Et nous vous remercions

pour votre service et votre sacrifice, tout comme nous le ferions pour le personnel militaire

et ses vétérans, qui ont participé à de très nombreuses guerres depuis de nombreuses générations

au Canada. Il s’agit ici d’une autre génération qui a dû faire face à ces défis, et nous

vous remercions pour

cela. Merci Dre. McKinnon et merci à tous les autres. Merci à tous

d’avoir pris le temps d’être ici aujourd’hui. Nous espérons que vous repartez avec de précieuses informations

en poche. Merci d’avoir participé à ce chat. Si vous voulez laisser un mot

dans le chat maintenant pour nous dire comment vous vous sentez suite à cette session, n’hésitez pas à le faire.

La moitié d’entre vous est déjà partie, mais si vous voulez ajouter un petit quelque chose ici, juste

un mot de remerciement pour notre panel aujourd’hui, qui a pris le temps et

fait l’effort de discuter avec nous. Merci encore de vous être joints à nous.

Passez une excellente journée, et Dre. McKinnon – le dernier mot est a vous. Une dernière chose : nous devons également remercier

L’Agence de santé publique du Canada, pour leur soutien envers « Healthcare Salute »,

envers cette série de symposiums, et pour tous les efforts qui ont été déployés également, en vue de

soutenir tous les Canadiens. Merci donc à l’Agence de santé publique du Canada, merci

à nos professionnels de santé, à notre personnel de première ligne, et à notre

staff. Merci.