Redéfinir la culture des soins

« …venez visiter la ligne de front. Apprends à connaître ta ligne de front, et si elle a des solutions, si elle a des problèmes, montre-lui que tu t’en occupes. Certains d’entre eux sont des choses simples auxquelles la direction ou les cadres intermédiaires peuvent remédier … peut-être que c’est la façon dont ils pourraient le faire, c’est de reconstruire leur confiance et leur foi avec leur ligne de front. »

— (Infirmier superviseur)

Stratégies

• Reconnaître les défis sans précédent auxquels le personnel des soins de santé a été confronté pendant la pandémie et exprimer son appréciation et sa gratitude.
• Accroître consciemment la présence, l’engagement actif, la curiosité et la visibilité des dirigeants en première ligne par des visites régulières, l’expression d’un intérêt sincère pour ce qui se passe et la prise de nouvelles.
• Améliorer la disponibilité et l’accessibilité des dirigeants et de la direction en créant de multiples plateformes d’interaction telles que des tables rondes, une politique de portes ouvertes, des programmes de renforcement de l’esprit d’équipe.

« Je pense qu’il faut plus de liens, moins de discours de la part des managers sur ce qu’ils font, sur leurs qualités et sur leur soutien, et plus d’actions concrètes. Et plus d’actions pertinentes et qui ont un impact sur nous, parce que je pense que nous sommes laissés à nous-mêmes. »

— (Ergothérapeute)

Stratégies

• Veiller à ce que le personnel dispose des soutiens promis en matière de santé mentale et autres.
• Communiquer avec l’organisation sur la manière dont les évaluations ou les retours d’information de la FSS sont traités et mis en œuvre.
• Veiller à ce que les activités d’autogestion de la santé, telles que les demandes de congés, soient respectées et soutenues.
• Respecter les promesses et les engagements relatifs à la charge de travail, aux horaires, à la dotation en personnel et aux mesures de soutien.

« Si vous collaborez, vous tenez compte de l’avis des autres. Si vous collaborez, j’espère que vous êtes responsable et que vous suivez les décisions qui sont prises. Je pense donc que le plus important est que les gens se sentent responsabilisés. Les gens ont l’impression d’avoir leur mot à dire sur la façon dont ils font leur travail, sur l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, et sur la façon dont les patients sont soignés. Je pense que c’est très important et que cela manque dans mon travail. »

— (Physiothérapeute)

Stratégies

• Communiquer constamment que le personnel est apprécié et valorisé par des gestes tels que des programmes d’appréciation du personnel ou des mentions dans les journaux d’informations.
• Utiliser les processus d’équipe existants (par exemple, les réunions d’équipe) pour reconnaître le travail et les contributions de l’ensemble du personnel au sein des équipes multidisciplinaires.
• Mettre en œuvre des processus décisionnels collaboratifs lorsque les décisions affectent le personnel ou lorsque le personnel doit mettre en œuvre des décisions (par exemple, redéploiements, communication des politiques de visite en constante évolution, exigences en matière d’EPI).

« J’aimerais que l’organisation reconnaisse non seulement que le travail peut être difficile – que des gens meurent – mais aussi que l’on sait depuis longtemps que les gens sont émotionnellement déséquilibrés. Il existe un système qui ne reconnaît pas complètement que c’est vraiment difficile et qu’il est normal de se sentir découragé, effrayé, cynique ou toutes les choses qui peuvent en découler, car je pense que cela aide à prévenir le désengagement du travail qui peut se produire. Et le désengagement vis-à-vis des personnes que vous servez. »

— (Médecin)

Stratégies

• Honorer le temps de vacances pour prévenir l’épuisement professionnel et signaler aux FSS que leur santé mentale et leur bien-être sont une priorité pour l’organisation.
• Fournir des lignes directrices claires sur les fournisseurs de services de bien-être, de sécurité et de santé mentale disponibles et sur la manière d’y accéder.
• Veiller à ce que divers soutiens formels en matière de santé mentale soient disponibles (par exemple, des services internes de soutien à la santé mentale, des régimes d’avantages sociaux comprenant des soins de santé mentale, l’accès à des services de soutien à la santé mentale pour le personnel à temps partiel) qui peuvent fournir des soins au personnel sur le moment, en cas de besoin.
• Promouvoir l’autogestion de la santé du personnel et fournir un soutien systémique (par exemple, charges de travail gérables, fonds suffisants pour les services de santé mentale dans l’ensemble des prestations).

« Je pense que tout le monde est favorable à la diversité de nos jours, à la réconciliation et à tout le reste, je suis tout à fait d’accord, je comprends tout à fait, je pense que c’est horrible ce qui s’est passé. Mais on ne peut pas se contenter de lancer des mots et de ne rien faire. Je veux dire, je ne pense pas que ce soit sincère, je ne pense pas que ce soit sincère, je pense que ce qu’ils font, c’est de cocher quelques cases. »

— (Infirmière – cadre moyen)

Stratégies

• Créer un environnement culturellement sécuritaire et adapté aux besoins et aux perspectives du personnel et des dirigeants qui sont membres de groupes méritant l’équité, y compris les peuples indigènes, les membres des communautés ethniques et racialisées et les membres des communautés LGBTQ2SIA+.
• Reconnaître les contraintes particulières auxquelles sont confrontés les membres des groupes visés par l’équité et prévoir un espace de discussion sur ces questions.
• Mettez en place une structure de signalement des problèmes liés à la discrimination et offrez aux membres des groupes défavorisés un soutien en matière de santé mentale qui tienne compte des spécificités culturelles. N’ayez pas peur de discuter de ces questions, en reconnaissant que tout le monde fera des erreurs et qu’il s’agit d’une occasion d’apprentissage.

« Les tables rondes… En fonction de l’organisation, évidemment, en fonction du sentiment de sécurité des personnes, mais une table ronde, même avec un médiateur, où les idées peuvent être entendues sans être interprétées par une autre personne qui les entend – si cela a un sens. Si je veux proposer une idée que je trouve vraiment bonne et que mes collègues trouvent bonne, mais que je sais que ce manager me déteste, peu importe ce que je dis, ce sera toujours non. Avoir un espace ouvert et sécuritaire où les gens peuvent parler ouvertement et librement sans s’inquiéter des répercussions. »

— (Infirmière)

Stratégies

• Créer intentionnellement des espaces où le personnel est le bienvenu et encouragé à utiliser son expertise clinique pour peser sur les problèmes.
• Veiller à ce que les dirigeants soient accessibles et disposés à recevoir des informations en retour.
• Faire preuve de transparence et communiquer ouvertement avec le personnel de première ligne sur les questions en cours et la résolution des problèmes.
• Créer des espaces ouverts et sûrs pour partager des points de vue, apporter des idées créatives et exprimer des opinions valables sans crainte de représailles. Cela peut nécessiter l’intervention de médiateurs lors de tables rondes avec la direction et le personnel.
• Garantir des possibilités équitables de rémunération, d’évolution de carrière et de reconnaissance du travail.

« Il ne faut pas se contenter de belles paroles, mais faire participer [le personnel] à des comités et lui confier la responsabilité de ces comités, sans lui retirer sa capacité à prendre des décisions. Comme pour les patients, beaucoup d’entre eux ont été nommés à des comités parce qu’ils étaient des patients, mais personne ne les a écoutés. Il en va de même pour les membres du personnel qui siègent dans certains de ces comités, personne ne les écoute. Il faut créer des groupes et des comités dirigés par le personnel et dotés d’un pouvoir de décision. »

— (Infirmière)

Stratégies

• Justifier clairement les décisions prises, notamment en ce qui concerne les ressources, la justification scientifique et les considérations communautaires.
• Inclure des considérations liées à l’équité, à la diversité et à l’inclusion et veiller à ce que ces principes soient intégrés dans toutes les prises de décision.
• Impliquer le personnel pour s’assurer que les décisions tiennent compte de son point de vue (par exemple en ce qui concerne les horaires, les changements de protocoles ou l’organisation de cliniques externes).
• Prendre des mesures pour s’assurer que le personnel est consulté lors de l’élaboration de politiques qui ont un impact sur leur pratique ou qui les obligent à assumer la responsabilité de la mise en œuvre (par exemple, les décisions de redéploiement, les exigences en matière de port de masques ou d’EPI, les politiques relatives aux visiteurs).
• Offrir au personnel la possibilité de faire part de ses préoccupations concernant les décisions.