John, président et directeur général

Je m’appelle John Yip.

Je suis actuellement le président et PDG de SE Health.

Pendant COVID, j’étais président et directeur général de Kensington Health.

Kensington Health est donc un fournisseur communautaire à but non lucratif

Situé au cœur du centre-ville de Toronto, près du marché Kensington.

Il fournit une large gamme de services de proximité : services à long terme

Des soins de longue durée, des soins palliatifs et des programmes ambulatoires.

J’y suis restée sept ans au total, dont trois années auxquels

j’ai géré par l’intermédiaire de COVID.

À Kensington quotidiennement, c’est un campus de soins dynamique.

Mais nos programmes tournaient essentiellement autour des personnes âgées, en particulier sur les

soins de longue durée, nos centres d’activation pour les personnes âgées et nos centres de soins palliatifs.

La pandémie a été officiellement déclarée le 20 mars 2020, et elle est passée de,

« Oh, c’est une chose dont nous devrions être conscients, » à « OK, c’est une chose dont nous devrions être conscients ».

À « D’accord, nous devrions peut-être commencer à se mobiliser pour passer en mode de crise totale ».

Cette situation exerce une forte pression sur notre système. Sur notre système, mais nous nous y attelons.

Des milliers de fonctionnaires travaillent 24 heures sur 24 pour vous aider.

Je sais que la semaine qui vient de s’écouler a été difficile pour de nombreuses raisons.

Travailler à la maison pendant que les enfants courent partout.

Ne pas pouvoir rendre visite à vos parents dans leur maison de retraite.

Ne pas sortir avec vos amis.

Cela peut faire des ravages.

Mais c’est dans ces moments difficiles que nous voyons aussi de quoi nous sommes faits.

Ainsi, la panique s’incruste au fond de moi et j’essaie de ne pas le montrer.

Et ce qui en ressort, c’est la résolution de problèmes, l’action

essayer d’agir, d’essayer d’inspirer, essayer de diriger. Avec un sens de calme.

Mais au fond de vous ?

Oh, oui.

Panique générale à l’intérieur.

Et ça a frappé fort lorsque nous avons eu notre premier test positif. Notre premier test positif, qui était

une ou deux semaines après la déclaration officielle de la pandémie mondiale.

À l’époque, il n’y avait pas de vaccins, très peu de connaissances sur la manière de procéder.

Je monte sur le terrain, le personnel pleure.

Ils ne sont pas heureux, ils ont peur.

Je pense que ce que j’ai le plus appris pendant cette période, c’est d’être honnête

et transparente est la meilleure des politiques.

Et c’est ce que nous avons fait avec les familles.

Lors de l’assemblée, notre directeur médical a été très direct.

« Si vous n’avez pas de testament, préparez-vous.

Si vous n’avez pas de plans de soins avancés, préparez-les dès maintenant ».

Nous souffrions d’une importante pénurie de personnel.

Les résidents ne recevaient pas les soins dont ils avaient besoin et

leur état se détériorait.

Je suis donc monté à l’étage et j’ai regardé autour de moi et j’ai été consterné par

ce que j’ai vu, c’est-à-dire des chambres vides, des résidents qui se promenaient sans surveillance.

La première année d’application du COVID au Canada a été caractérisée par des épidémies mortelles

dans des établissements de soins de longue durée.

Nous entourons nos aînés d’une de protection autour de nos aînés.

Les premiers ministres du Québec et de l’Ontario se sont engagés à résoudre les problèmes.

Nous y travaillons déjà, mais il y a encore du travail à faire.

Et ce jour-là, j’ai fait un travail complet, 12 heures, et j’ai dit

« Il faut que ça change ».

Le lendemain, j’ai convoqué une réunion de tout le personnel l’ensemble du personnel et j’ai dit : « Je vais

me porter volontaire pour travailler à cet étage.

Je ne suis pas qualifié pour faire grand-chose à part ces tâches ».

Mais ma philosophie à l’époque était : « Je ne peux pas demander aux gens de faire

si je ne le fais pas moi-même ».

Et finalement, ce que nous avons aussi fait, c’est que lorsque les hôpitaux ont eu une pénurie d’

infirmières, nous avons également demandé à des volontaires pour aider les hôpitaux.

Nous avons des infirmières du service de chirurgie.

Nous avons également des auxiliaires de vie formés, en dehors de la maison de soins de longue durée.

Mais nous avons aussi des bénévoles, du personnel d’entreprise, des finances, de la recherche.

Et j’ai dit : « Si vous voulez, pouvez-vous nous aider ?

Nous vous formerons, trois jours contre trois mois de formation.

Trois jours, nous vous formons vous former, venez sur le terrain ».

Et ils l’ont fait parce qu’ils le voulaient.

Les résidents de notre zone COVID, 25 chambres, 100 % de ces résidents avaient des

forme de démence, de troubles cognitifs.

100 % des patients prenaient plusieurs médicaments, en moyenne 12 médicaments.

La moitié d’entre eux étaient alités.

La moitié des personnes mobiles n’avaient aucune idée de l’endroit où elles se trouvaient.

Ou de ce qui se passait et avaient difficulté à communiquer.

Certains ne parlaient pas.

Je me souviens d’un monsieur avec qui je passais beaucoup de temps avec lui, parce que je

montais dans les étages pour soutenir l’équipe en tant qu’aide-soignant, parce que je

n’étais pas formé pour faire autre chose.

Le monsieur ne pouvait donc pas avaler, donc toute la nourriture est réduite en purée, et j’ai fait en sorte

qu’il mange chaque morceau, même si cela a pris deux heures, ce qui a été le cas.

Et souvenez-vous de ces moments, c’est une cuillère à la fois.

Nous n’avons pas parlé.

Il ne pouvait pas parler.

C’était une cuillerée pour deux heures.

Une à la fois, en faisant des pauses.

Quand je l’ai regardé dans les yeux, je savais que nous avions une relation.

Qu’il était reconnaissant de ce que je faisais.

Et cela, pour moi, personnifie en quelque sorte l’ensemble de l’expérience COVID. C’est que

une seule interaction avec ce monsieur le nourrissant une cuillerée à la fois.

Je voyais beaucoup de fissures dans notre personnel en termes de

leur bien-être et leur santé mentale.

Elle se manifeste de multiples façons.

Augmentation de l’absentéisme, comme l’absentéisme ponctuel.

Ils devaient venir, ils ne viennent pas, ils ne se présentent pas.

N’appelez pas.

Beaucoup de rotation du personnel, beaucoup de larmes silencieuses.

J’ai eu beaucoup de conversations privées où il y avait beaucoup de larmes.

Mais j’ai aussi vu des moments d’extrême gentillesse, où le personnel mettait un bras autour de

un autre membre du personnel, se portant volontaire de prendre un poste supplémentaire pour qu’ils

rentrent chez eux et s’occuper de leurs enfants ou de leur proche malade.

Ceux qui viennent pendant leurs jours de congé pour faire un gâteau et l’offrir à leurs collègues.

Il y a d’autres choses que je pense le personnel de Kensington à ce jour

ne sait pas ce que nous avons fait, c’est-à-dire que nous avons en fait amélioré leur plan d’avantages sociaux

pour y inclure le programme d’aide aux employés, qui n’était pas inclus auparavant.

Nous avons augmenté leur rémunération discrètement, sans financement public.

C’était notre décision.

Nous avons fourni des congés supplémentaires pour permettre au personnel de récupérer, parce que

ils fesaient des double shifts.

Nous leur avons demandé d’en fournir davantage.

Nous leur avons demandé de se soucier davantage des autres.

Nous leur avons demandé de ne pas se mettre en danger et leurs familles aussi.

Et lorsque la pandémie s’est atténué, rien n’a changé.

Donc, nous devons donc faire mieux.

Je crois qu’une grande partie du personnel de de première ligne ont encore aujourd’hui

été traumatisés par ces événements.

Nous n’avons pas prêté attention à leur bien-être avant la pandémie.

Nous avons essayé d’y prêter attention pendant la pandémie, et nous n’avons toujours pas fait le tour de la question

après la pandémie.

Lorsque je travaillais à l’étage du COVID, je n’avais pas vu ma famille pendant trois mois.

Je rentrais par le sous-sol et je prenais une douche avant de monter.

Je mangerais séparément et je dormais séparément.

C’était donc difficile.

Je ne vais pas vous mentir.

C’était difficile.

24 résidents sont morts sous ma sous ma surveillance à cause du COVID.

Je me sens coupable.

Qu’il n’y a rien que j’aurais pu faire, je le sais rationnellement.

Mais, assis là, tenant la main de cette femme alors qu’elle prenait son dernier

souffle, parce que l’être aimé ne pouvait pas être là et qu’il était sur l’iPad.

Je suis restée assise pendant des heures, et j’ai juste. Je n’avais jamais vu quelqu’un mourir auparavant.

J’ai vu trois ou quatre personnes mourir, pendant COVID, entre mes mains.

Le personnel de première ligne voit donc cela tout le temps.

Quelque chose de nouveau.

La mort, la vie.

Ce n’est pas nouveau.

Je me suis sentie très mal après.

Je n’ai pas pu dormir pendant des semaines.

Mais ce n’est rien en comparaison des défis où vous êtes payé 17

dollars de l’heure, vous devez prendre deux heures de deux heures de transport en commun tous les jours, votre fille

a le COVID et vous ne pouvez pas être là ?

Et vous savez que si vous prenez un jour de congé, vous n’achèterez pas de provisions la semaine prochaine.

Comme ça ?

Je suis dans une position très privilégiée – et c’est tout c’est le privilège que j’ai.

Je le sais.

C’est pourquoi je ne veux pas veux pas en parler.

Parce que je suis dans une position privilégiée alors que beaucoup de nos collaborateurs ne le sont pas.

La pandémie n’a pas créé le stress.

Le stress a toujours été présent pour notre ligne de front, en raison du sous-investissement

dans notre système de santé, des salaires salaires médiocres, un environnement de travail médiocre.

Pourquoi nous voyons d’énormes pans de notre personnel de santé

quittent complètement le marché du travail.

La pandémie n’a fait qu’exposer les vulnérabilités de notre système de santé.

Se préparer à la prochaine pandémie est une chose, mais

nous avons un problème qui s’étend sur plusieurs décennies et qui concerne ressources humaines dans le domaine de la santé, et avec

La santé mentale et le bien-être qui dure depuis des décennies.

Mais nous ne l’avons pas abordé.

C’est maintenant qu’il faut s’en occuper.