La perception de travailler dans un environnement favorable, y compris d’avoir des pairs qui apportent leur soutien, est une protection contre les mauvais résultats psychologiques. Dans la mesure du possible, les organisations devraient donner aux fournisseurs l’occasion de se soutenir mutuellement. Il faut laisser au personnel le temps d’établir des relations positives et faciliter les activités/discussions qui encouragent le soutien social. En outre, la cohésion d’équipe entre tous les employés (personnel, cadres, dirigeants, etc.) est en corrélation avec la santé mentale et la résilience. Les managers et les superviseurs doivent créer et modéliser une mentalité de “nous sommes tous dans le même bateau” afin de construire une équipe solidaire et cohésive.
L’identité positive de l’équipe et le soutien social sont des soutiens informels et rentables à la santé mentale qui peuvent être exploités par les dirigeants et les organisations pour améliorer la santé mentale sur le lieu de travail. Les FSS ont indiqué que leurs collègues et un environnement d’équipe favorable rendaient les défis liés à la pandémie plus faciles à gérer. Cependant, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour maintenir ces soutiens, car les facteurs de stress et les défis de la pandémie ont érodé la cohésion de l’équipe et la capacité des FSS à se soutenir les uns les autres.
| Perspectives et recommandations de la recherche | Rapports des FSS | Stratégies de mise en œuvre |
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| Renforcer la confiance et le soutien au sein de l’équipe afin de favoriser un sentiment d’identité et d’appartenance axé sur l’équipe. Les FSS ont estimé que le fait d’appartenir à une équipe fondée sur la confiance a atténué les effets négatifs des facteurs de stress sur le lieu de travail pendant la pandémie. La présence d’une mentalité “nous sommes dans le même bateau”, où les collègues se soutiennent mutuellement et travaillent dans un but commun, a renforcé l’identité de l’équipe pour de nombreux FSS. Cependant, au fur et à mesure que la pandémie progressait, les FSS ont indiqué que leurs relations avec leurs collègues s’étaient détériorées et que les conflits s’étaient multipliés. Les FSS ont cité les brimades sur le lieu de travail, l’épuisement professionnel, l’augmentation de la charge de travail, l’irritabilité accrue, l’épuisement et les écarts de rémunération inéquitables comme raisons de la rupture interpersonnelle au sein des équipes. | Les FSS qui avaient le sentiment d’appartenir à une équipe positive ont déclaré être en mesure de gérer les facteurs de stress supplémentaires pendant la pandémie. Pour l’essentiel, c’était le travail d’équipe, la collaboration, le fait de se serrer les coudes – “Quand les choses deviennent difficiles, les plus forts s’en sortent”, ce genre de choses. L’équipe et l’environnement [dans lequel je me trouvais] m’ont beaucoup soutenue, si bien que j’ai eu le sentiment que nous pouvions aller jusqu’au bout du monde. C’était vraiment le cas. (74FSS) | Identifier les valeurs et les objectifs communs de l’équipe afin de renforcer la cohésion et l’identité de l’équipe. Créer une mentalité “nous sommes dans le même bateau” en encourageant les relations de soutien entre collègues afin d’améliorer la confiance. Créer un sentiment d’appartenance à la communauté par l’inclusion (par exemple, inclure les professionnels paramédicaux) pour s’assurer que tous les membres de l’équipe se sentent à leur place. Créer un “tableau blanc” du bien-être du personnel afin d’identifier les objectifs et de prendre des mesures pour contrôler le fonctionnement de l’équipe. Organiser des réunions quotidiennes pour créer un sentiment d’appartenance et donner l’occasion aux membres de l’équipe d’entrer en contact les uns avec les autres. Les dirigeants doivent – Utiliser fréquemment des mots d’encouragement et d’affirmation pour aider le personnel à se sentir considéré comme un membre à part entière de l’équipe. – Célébrer les réussites et rappeler à l’équipe les succès passés pour renforcer les points forts de l’équipe. Atténuer les facteurs de détérioration de l’équipe : – Veiller à ce que les effectifs soient suffisants. Les FSS ont identifié ce point comme une priorité car il permettrait de diminuer la charge de travail et de réduire l’épuisement professionnel. – Répartir équitablement les augmentations de salaire entre les professions afin de réduire les conflits entre collègues. – Attribuer des charges de travail raisonnables afin de réduire l’épuisement professionnel. – Faire passer les travailleurs de tâches plus stressantes à des tâches moins stressantes afin d’atténuer le risque de burnout et d’épuisement. |
| Fournir un soutien organisationnel et des ressources pour favoriser la constitution d’équipes solides. Les FSS ont décrit les efforts déployés pour se soutenir mutuellement pendant la pandémie. Cependant, en raison de l’augmentation de la charge de travail et de la diminution des effectifs, les FSS ont expliqué qu’ils n’avaient plus la capacité d’apporter un soutien émotionnel informel à leurs collègues comme ils le feraient habituellement. La faible bande passante émotionnelle des membres de l’équipe a diminué leur capacité à fournir un soutien social. Cependant, les FSS ont décrit les efforts déployés pour s’assurer qu’ils prenaient soin les uns des autres pendant la pandémie. | Certains FSS ont estimé que leur équipe était solidaire et que les collègues veillaient les uns sur les autres afin qu’ils puissent prendre soin d’eux-mêmes et de leurs patients. “Je pense que les gens sont très doués pour s’assurer que leurs collègues sont pris en charge. Nous voulons tous nous assurer que nous allons tous jusqu’au bout. Personne ne veut que ses collègues soient épuisés. Donc si quelqu’un n’a pas pris son déjeuner et qu’il est 14h30, et que vous savez que cette personne a une lourde charge de travail et que vous êtes également occupé, vous allez manger votre déjeuner rapidement et aller soulager cette personne.” (22FSS) | Veiller à ce que des structures soient en place pour que les fournisseurs se soutiennent mutuellement (par exemple, pauses régulières, groupes de soutien par les pairs, etc.) Les gestionnaires et les superviseurs peuvent soutenir les employés en prenant fréquemment de leurs nouvelles, en particulier s’il existe des indicateurs d’une détresse psychologique potentielle (par exemple, éviter les interactions/réunions d’équipe, signes/symptômes de détresse, etc.) Encourager une culture de soutien à la santé mentale afin de réduire la peur de la stigmatisation et d’augmenter la probabilité que les employés recherchent un soutien. |